互联网小规模创业团队如何成功?

第一,人员分配多头化”:大家都是“头”,工程师为主,自己一人身兼PM,省下许多文件沟通上的力气,加快开发速度,也促使技术人员自行思考并收尾、维护,这在真正的学生创办团队中通常是懂技术的\"创办人”自己在做的事,但我们希望将创办人的灵魂架在技术人员身上,以求将这个团队的能量推升到极限。

第二,成本压低化:总体成本一定压低,在基本舒适的情况下,人员的薪资方面不压低,但找来的尽量都是初阶但有潜力者,对如此新型的团队模式较有感觉,并给其大量的机会来练功,在试了几次以后就可以成功。

第三,产品快速推出:缩短开发时间,将机会成本-连锁经营-(Opportunity cost)也计算在选项之内,绝不因为某个专案“看起来成功率很高”就不顾一切斥资投入;而产品开发并推出到市场后,也接受所谓的“沉殁成本”(Sunk Cost),已经走错的就全部认赔,立刻掉头,宁可求一个全新机会。这是经过网路历史一再重复的。

“创办团队”是很新的方式,在管理上来说,碰到过许多难题。其中之一,就是-连锁协会-大部份的软体工程师都是学院派,写得一手流畅的程序语言,却没有兴趣在实务之后还自行研究“好玩的网站”。我们必须先让他们燃起基本的兴趣,以让他们再往前进一步,为了达到此点,公司必须设法营造出一个愉快的工作气氛,同时又要对其施加期限压力,达不到标准者立刻铁腕处理,以维持公司的“十人精兵团队”的轻盈。

接下来,制作简单网站,最忌讳就是内部太多声音,以致于做出来的东西“与初衷不对”。后来我们采用双轨解决方法,第一,采用\"轮流当头制”,大家懂得互相礼让;第二则是速度快一点,在还没“想太多”时,网站已经全数完成,做出的东西就可以掌握到最原始的感动。

而我们也发现,美国那些学生创业家对于网站的热情,乃来自于“熟悉”。我们发现无法在台湾复制出硅谷,因此也适时作了转弯,适当的以台湾的网路市场为主轴,并且导入伙伴们自己的点子,带到公司制作。

最后,这么特殊的“创办团队”,目前也只有证明成功的运用在网路产业上面。网站通常巧妙的将“渲染力”嵌在当初的设计中,就像当初成功的“hotornot ”网站,寄给40个人之后,几周后达到二百万人的水平,以一传千、千传亿的速度出去。至于如何将“创办团队”的逻辑,从互联网转植到研究机构、公家单位、技转对象、外部合作伙伴,或企业内部创业等等,或许,也可以是下一个值得投注心力的研究题材。


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