在阿里，一个中层的管理者，需要具备三项最核心能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。如何具备这三项能力？总结出来就是管理的三板斧——“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”。
其中， “揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。
通俗来讲，揪头发就是把自己拔高到老板的位子考虑问题，不只是坐井观天，站在自己。
作为管理者，有的时候你会不理解老板的意思。“揪头发”的意思是，当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗。为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力？为什么需要你站在老板的角度思考问题？
因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。
怎样揪头发？
阿里内部流传的是至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐
开阔眼界
开阔眼界是指开阔业务上的眼界，“知己知彼，百战不殆”，开阔眼界就要全方位了解自己和竞争对手所处的态势，并能够预判竞争对手接下来的行动，这些都需要深入嵌入行业和业务。
开阔眼界的训练方法，最直接是三点：深入分析行业历史与发展趋势；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。
阿里内部有一个产品大学，基于互联网经理的能力图谱，自主研发了近100门课程，以业务方向为导向，采用多元形式，提供综合培养的方式。
在公开课与专业课的基础上，阿里建立了ATA技术沙龙，形成重点开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等，同时根据公司重点开展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容以及分享议题，引导相关领域人员学习了解最前沿最新最牛的技术，拓展眼界，促进内部人员的思考和成长。
在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
训练内心
管理者有强大的内心来管理团队，敢于直面业务中遇到的问题，遇到事不退缩不怯懦，如何训练管理者强大的内心呢？
一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，并保持这种自我悦纳的心态；
二是要求团队的参与及支持，这就需要充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持；
三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的；
四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
超越伯乐
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
“超越伯乐”在彭蕾和童文红之间就是最真实的写照。
童文红，现任阿里集团资深副总裁兼菜鸟首席运营官，在进入阿里之前，童文红做过7年物资贸易，进入阿里时已经30岁了，不懂专业、没有背景；应聘的是行政助理，第一次面试没有被录用，第二次再试，被安排做前台。
在前台工作时，童文红的认真细致给很多同事留下了好印象：她会把沪杭之间铁路车次时间表发给常去上海出差的同事;夏天到了主动安排咖啡吧进一些冷饮;帮一直打电话找客服的客户解答一些基本疑问……
一年多之后，彭蕾(阿里巴巴集团首席人材官，兼任小微金服集团首席执行)找她，希望她去做行政部的主管。
当时她觉得自己做不了管理工作，就请他们另外请人。
但是彭蕾帮她分析职业前途的情景：女人事业的黄金年龄是30岁到40岁，如果没能突破，今后就很难了。
“过去和他们是同事，而且自己是前台，职务比他们低；现在要带这个团队，是非常大的挑战。”
“一是要为职业生涯负责，二是阿里巴巴的管理层工作之外和员工是朋友。面对以前的同事现在的下属没有架子。”
抱着在一件事情上做到极致的态度，童文红开始了行政部主管工作。
在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点：
后备军机制
首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
对于阿里的员工来说，虽然每年晋升提名的时间点是从财年结束的时候才开始的，5、6月份准备述职答辩，但是真正影响晋升的时间点是从前面一年的的4月1日就开始了，引文年度的绩效目标是影响晋升的最大因素之一。
目标感比较强的员工会从年初的目标设定就开始考虑，如果要冲刺上一个阶层，这一年我要做哪些事情？比如从P5（专员）到P6（资深专员），就必须有一个跨团队的项目作为支撑，如果年度目标还是限定在团队内部的工作和建设上，年初基本就能确定一年后无法晋升了。
经过一年多的努力，员工不仅要在能力上达到更高的层级的要求，业绩上也要满足晋升的底线：3.75（优秀）可以提名自主晋升，3.5（合格）可以由主管提名。
专业管理培训
对不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。
阿里对管理层的培养有三方面：
“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。
分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。
根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程;通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知;根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧;并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”(资深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。
在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。
在常规的学习安排之外，也设置了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同，建立全局观，提升整合能力;通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。
要允许人才一定的流动，让人才用脚投票，如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。
为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里的员工转岗无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。
转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。
从企业层面讲，轮岗可以有效储备人才，从而提升组织的安全性、稳定性、动态适应能力以及组织跨部门协作的效率与效益。另外，在培养企业接班人方面，轮岗也具有不可替代的价值。
跨部门的轮岗可以使管理者和员工亲身体验其他部门工作的艰辛与内涵，从而能站在更高的角度上思考与处理问题，形成换位思考。
在员工层面，轮岗不仅对企业有着多方面的价值与贡献，也同样非常受员工的支持与欢迎。轮岗可以重新点燃员工的工作兴趣并有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整，创造职业宽度，满足员工成长的核心需求。
学习与成长是员工职业生涯中最为核心的需求之一，轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，提高升迁的可能性。
这就是阿里的“揪头发”，对一个优秀的中高层管理者而言，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，还要培养出更优秀的后备军，“揪头发”是一种好思维，也是一种好方法，值得借鉴！
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