小米雷军的六个用人观,个个精彩

雷军,于2010 年创办小米科技,现任小米科技董事长CEO,同时兼任金山、YY、猎豹等三家上市公司董事长。雷军先生的职业生涯始于金山,他是金山软件联合创始人及现任董事长,于2007年带领金山软件成功上市。他同时也是卓越网创始人,并于2004年成功将其出售给亚马逊。作为天使投资人,雷军先生乐于为创业企业的创立及成长提供帮助。投资企业,多玩(YY)已经成功登陆纳斯达克凡客诚品、UCweb、长城会等在各自领域均有优异表现。

小米的成功,正像多数企业所揭示的规律:首先在于人的成功!雷军对人及人力资源管理的观点是什么,有什么独门秘籍,我们不妨看看他的这六个用人观点。其中的内涵值得我们学习与鉴。

第一,找人是创始人最重要的工作

在小米成立第一年,我们花费绝大多数时间做的事情就是找人!其中搭建硬件团队花费时间最多。我们几个创始人都来自互联网行业,不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前,我们已经和几个候选人谈了两个多月,进展很慢,有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件,不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇,有次谈至凌晨,我和林斌(联合创始人、总裁)都觉得快崩溃了。

创业成功最重要的因素是什么?最重要的是团队,其次才是产品,有好的团队才有可能做出好产品。几年前,面对我们这家刚起步的创业公司,很多人才加盟我们都会犹豫,这个时候我们是怎么集聚人气的呢?主要是靠我们的创始人团队,轮番上阵和应聘者面谈,有时一聊就近10小时。中途憋不住会上个洗手间,但回来后继续聊;午餐时定套餐,边吃边聊,后来聊到晚上11点多,直到我们认为的优秀人员答应加盟小米为止。

点评:

找到人并且找到对的人无疑是企业最重要的工作之一。但是,我们一定要知道:并不是在缺人的时候才去匆匆找人,而是在人还不缺的时候,我们就知道人才在哪里,一旦有需要,能随时对接并能象小米那样,把要的人“磨”进来。同时,找人之前还要清楚标准是什么,如果没有衡量的标准去盲目的找人,人找回来了,也没有用,甚至还会带来麻烦。

第二,用最好、最合适的人

员工招聘上,我们的做法是,要用最好、最合适的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的,如果人不放松,或不够聪明,都很难做得好。你要找到最好的人,一个好的工程师不是顶10个,而是顶100个。所以,在核心工程师上面,大家一定要不惜血本去找,千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力,你只要把他放到他喜欢的事情上,让他自己有玩的心态,他才能真正做出一些事情,打动他自己,才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师,他自己在边玩边创新

在小米创办四年后,我们市场估值100亿美元,业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下,我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业,也要最合适。最合适,指的是要有创业心态,对所做的事情极度喜欢。

点评:

什么是最好,最合适的人,在我认为一定是同时符合五个条件:①价值观企业是匹配的;②职业兴趣岗位是匹配的;③找的人与他的上级是匹配的;④专业知识与岗位是匹配的;⑤应用技能职位是匹配的。前面三个匹配决定了“愿不愿”,后面两个匹配决定了“能不能”。只有“愿意”和“能力”两者的高度匹配,才是最好、最合适的人才。

第三,给足团队利益,让员工“爽”

团队的激励,就是一个“爽”字。让员工爽就好,不要追求什么条条框框,也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你,也许不适合你。其实最根本来讲,我们做企业的管理者,能不能真的把姿态放得更低一点,去跟你的员工打成一片,听听他们到底想怎么爽,怎么给予他们参与感、成就感,怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽,员工爽,他就会自我燃烧。

我感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题,每个企业都能想明白,主要是看你舍得不舍得的问题。我们创办小米的时候,心态是很平和、很开放的。在做小米之前,我做过20年企业,也是天使投资人之一,不缺钱不缺名。不管大家相信不相信,我做小米是梦想驱动的,想做一个足够伟大的公司,一件足够伟大的事情。所以在这种时候,从合伙人到我们核心员工,都给了足够的利益上的保证授权和尊重。

我看了很多公司,他只跟你说有期权,都是到了临近上市的时候,才跟你说你的期权是多少。但我跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白,把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈,没有足够的利益驱动,纯粹讲兄弟感情的话,其实很难。

点评:

要让一个人“爽”,首先是利益上要能得到保证,这是基础;但光讲钱还是不足于解决“爽”的问题,还要设法对应精神层面的东西,比如激发人的成就感,给予足够的尊重,营造快乐而放松的工作氛围等等。总之,要做成事,团队首先要有激情,这一点是毋庸置疑的。

第四,解放团队,先从组织架构设计开始

小米内部讲忘掉KPI,我们没有KPI,这个背后是以用户反馈来驱动开发,响应快速。这种力量是循环互动的,当你很认真地对待用户的时候,用户也会用心对待你。有玩者之心的团队,才会真正爱自己的产品,爱自己的用户,这才是解放团队真正的核心。

互联网时代的公司来讲,要走群众路线。如果都是那种层层汇报的架构,比如有五六层、七八层的层级架构,大家怎么可能会有创新性?小米研发层级结构是基本三级,一层是员工,一层是核心主管,一层是合伙人,只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理,不会搞得非常复杂。互联网转型,一定要由内而外,先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。

点评:

一个良好的组织架构至少要能达到:①能快速响应用户的任何需求;②横向的协作要能保证顺畅;③要能凝聚团队之力而不是个体松散行为。组织架构是保证团队是否有驱动力的重要因素,一定要能设计好。

第五,最好的员工关系是把员工变成粉丝

粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时,都可以领到一台工程机,要当作日常主机使用;其次,让员工的朋友也成为用户,每位小米员工每月可以申领几个F码(朋友邀请码,在小米网上的优先购买资格),送给亲朋好友,让他们也使用起来;最后,要和用户做朋友。

对于使用小米的产品,我们玩笑地要求“让丈母娘也要用好自己的产品”。小米内部不仅要求让员工成为粉丝,甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队,很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后,会选择申请来小米工作。如小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉,后来加入小米,并做到了店长的岗位

点评:

员工只有首先热爱公司,才能焕发真正投入公司工作的热情,并保证员工在公司的可持续发展雇主品牌的塑造是企业必须重视而且要能作为的重要运营策略。一个好的雇主品牌,对外是企业的良好社会形象;对内是全力照顾好员工。在保证公司发展的前提下,内外兼修,才能打造真正有影响力的雇主品牌。

第六,用环境塑造人

我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰,但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候,就没人会这么做了,这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候,他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣,他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程客户着急,工作人员却无所谓的场景,在小米之家是看不到的。这和制度无关,用制度规范出来的“服务”,是假的,用环境塑造出来的服务,是真的。

小米之家的内库要求不但干净利落,还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放,但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子,还有绿色植、咖啡机和一些精致的摆件……让每个小米之家的员工都能感觉到身心愉悦。

员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候,他有他自己漂亮的换衣间,高端大气上档次的咖啡壶,整洁明亮的内库,员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质

我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境,这样的工作环境,让大家日常去体会“美”的存在。并且,为了持续地在这样的好环境中工作下去,他们会自然而然地养成好的习惯,来维护这个环境,会很自觉地把自己工作的场地(内库)收拾得十分整洁。

点评:

近朱者赤,近墨者黑。人在愉悦的环境,心情便会快乐;人在压抑的环境,心情便会沮丧。办企业首先要让员工快乐起来,快乐也是一种生产力。而让员工身心愉悦的,不仅是内在的公平、同事之间和谐等等这些无形的氛围,办公场所的清爽、整洁和干净也是非常重要的外在方面。窗明几净,会显著提升工作效率

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涂满章

涂满章,福建省企业人力资源发展促进会副会长;同博企业管理咨询公司董事长;一个将人力资源管理作为毕生事业追求的人。微信公众号:道听涂説(ID:tmz1970)