我辞职真的不是因为钱!你的薪酬管理真的用对了吗?

工作而工作,才是工作的真义。
希望藉工作而获得报酬的人,只是在为报酬效劳而已。
——贝克

薪酬企业管人的一个有效硬件,直接影响到员工的工作情绪,但是每一个公司都不能轻易使用薪酬这一武器。如果使用不好,可能会带来“德西效应”,不仅不能激励员工,还可能造成负面影响。

德西效应认为适度的奖励有利于巩固个体的内在动机,但过多的奖励却有可能降低个体对事情本身的兴趣,降低其内在动机。

01

心理学家德西在1971年做了一个专门的实验。他让大学生做被试者,在实验室里解有趣的智力难题。

实验分三个阶段:

  • 第一阶段,所有的被试者都无奖励;
  • 第二阶段,将被试者分为两组,实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬,而控制组的被试者跟第一阶段相同,无报酬;
  • 第三阶段,为休息时间,被试者可以在原地自由活动,并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标

实验组(奖励组)被试者在第二阶段确实十分努力,而在第三阶段继续解题的人数很少,表明兴趣与努力的程度在减弱,而控制组(无奖励组)被试者有更多人花更多的休息时间在继续解题,表明兴趣与努力的程度在增强。

德西在实验中发现:在某些情况下,人们在外在报酬内在报酬兼得的时候,不但不会增强工作动机,反而会减低工作动机。此时,动机强度会变成两者之差,人们把这种规律称为德西效应

这个结果表明,进行一项愉快的活动(即内感报酬),如果提供外部的质奖励(外加报酬),反而会减少这项活动对参与者的吸引力。

02

有一个有趣的例子:一位老人在一个小乡村里休养,但附近却住着一些十分顽皮的孩子,他们天天互相追逐打闹,喧哗的吵闹声使老人无法好好休息。

在屡禁不止的情况下,老人想出了一个办法:他把孩子们都叫到一起,告诉他们谁叫的声音越大,谁得到的奖励就越多,他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。

于是,他给了每个孩子25美分,对他们说:“你们让这儿变得很热闹,我觉得自己年轻了不少,这点钱表示谢意。”

孩子们很高兴,第二天仍然来了,一如既往地嬉闹。老人再出来,给了每个孩子15美分。他解释说,自己没有收入,只能少给一些。15美分也还可以吧,孩子仍然兴高采烈地走了。

第三天,老人只给了每个孩子5美分。

孩子们勃然大怒,“一天才5美分,知不知道我们多辛苦!”他们向老人发誓,他们再也不会为他玩了!

到最后,孩子们已经习惯于获取奖励的时候,老人开始逐渐减少所给的奖励,最后无论孩子们怎么吵,老人一分钱也不给。结果,孩子们认为受到的待遇越来越不公正,认为“不给钱了谁还给你叫”,再也不到老人所住的房子附近大声吵闹了。

人的动机分两种:内部动机和外部动机。如果按内部动机去行动,我们就是自己的主人。如果驱使我们的是外部动机,我们就会被外部因素所左右,成为它的奴隶。

老人的算计很简单,就是将孩子们的内部动机———“快乐地玩”———变成了外部动机———“为美分玩”,而他操纵着外部因素,所以也操纵了孩子们的行为。当有一天满足不了孩子的愿望了,自然就有办法对付这些顽皮的孩子了。

03

IBM有一句拗口的话:加薪非必然!

IBM的工资水平外企中不是最高的,也不是最低的,但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:干得好加薪是必然的。1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。PBC从三个方面win(致胜)、executive (执行)、Team(团队精神)来考察员工工作的情况。

IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略,吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪酬管理,能够通过薪酬管理达到奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生,这种管理已经发展成为了一种高效绩文化

一个私人企业老总每每向人抱怨自己的高级人才大量走失:“我已经连续给他们涨了很多次工资了,怎么看不到一点成效呢?”就薪金这个角度来看,原有的外加报酬如果距离人才需要满足的水平太远,直接激励的原有强度又不足,必然导致“德西效应”。如果人才觉得工作本身所具有的外在报酬和内在报酬都不尽如人意,即使外在报酬不断增加,也无法达到他的预期,转投他处是必然的结局。

薪酬管理,运用之妙,可以达到意料之外的良好效果,但如果一味依赖薪酬的外在刺激,却也末必能事事如意,毕竟“金钱不是万能的”。

德西效应在管理中时有显现。比如,管理者经常会对员工说:“如果你这个月超额完成任务的话,就奖励你100块钱”、“要是你能超额完成本月的销售任务,就奖励你一个旅游机会”等等。管理者们也许没有想到,正是这种不当的奖励机制,将员工的工作兴趣一点点地消减了。因为这种机制将员工的内在动机消灭了,而是靠外在的奖励在引导员工,这就变成了本来是自己想好好干,而现在是你让我好好干。

在管理方面,管理者应引导员工树立远大的理想,增进员工对学习和工作的情感和兴趣,增加员工对工作本身的动机,帮助员工收获工作的乐趣。管理者的奖励可以是对工作有帮助的一些东西,如书本、课程等等,而一些与工作无关的奖励,则最好少用。

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