聪明的公司,都懂得善待自己的竞争对手

在我之前的文章中,经常提到东阿阿胶案例——在初期,它并没有主打自己的品牌,而是重点宣传品类价值,并且用高定价留出很大的利润空间,从而吸引更多的企业进入阿胶市场,一起做大整个品类。

期间有不少读者发问:为什么东阿阿胶要吸引更多的竞争对手?它不怕饭碗被抢走吗?

针对这个问题,在上一次的文章中,我已做过简单的解释——因为东阿当时已经掌握了别人可能需要花10年才能拥有的资源(如规模,技术供应链),所以它并不会在意对手抢走的那一点生意,而是更加看重整个品类的需求增长。

当然,这个回答并不全面。

另一方面,人们之所以会产生如上的问题,其实是因为他们对“竞争对手”这个概念还没有充分的理解。

只要一提到“竞争”,大部分人脑海里都会闪过类似“存亡”,“爆发”,“商战”,“抢夺”等字眼(这些也都是商业书籍中的高频词),以至于很多人都梦想着自己能一家独大,并形成垄断的局面。

且不说现不现实吧。

不过,历史上很多具有类似想法,并为之付出行动的组织机构,都已被证明它们的想法是错的。

最典型的例子就是当年的“闭关锁国”——虽然在短期能让国内一些企业迅速增长,但这也导致了它们缺乏应对竞争的能力,所以一旦开放之后,这些企业就又会面临新一轮杀机。

再比如上世纪70年代的博士伦——为了能让自己在隐形眼镜行业里形成一家独大的局面,博士伦曾极力打压其他同类,大力削价,导致其他企业都无利可图。

结果,博士伦的确获得了最多的市场份额,但其竞争对手们却个个被逼无奈的“卖身”,被露华浓、强生先灵葆雅公司收购。而这些企业,个个都比博士伦的规模更大,并且也都看好隐形眼镜这块市场。所以,之后的博士伦就不得不单枪匹马的与这些更加强大的对手连连苦战...

当然,这两个极端案例仅仅是冰山一角。

实际上,虽然竞争对手会给企业带来威胁,但在很多时候,适当的让部分竞争对手进入自己的行业,反而会对自己更加有利。

提前说明一下:这个结论以及下文的内容,更多是针对正在开发新品类/新技术/新市场的公司以及领导品牌。另外,所谓的“新”是指消费者认知中的“新”,而不是客观的“新东西”。比如阿胶本身也有很悠久的历史,但对于没听过它的人来说,它就是“新产品”。

1.刺激需求

在我之前一篇介绍脑白金软文的文章(《你真以为脑白金真是靠广告做成的?》)中,曾提到史玉柱故意在他的软文中说:

某些厂家为谋取润,肆意夸大宣传,如称脑白金具有延缓衰老、美容、增强免疫、改善性功能等保健作用及其他治疗作用。

为什么他要说“某些厂家”呢?脑白金不就只有他一家吗?

其实,这就是一种刺激需求的方式——一旦消费者知道很多公司都在生产某种产品,他们就会认为很多人也都在购买这种产品(不然为什么要生产这么多呢?),进而就会觉得这种产品非常火爆,自己也更容易去购买。

当年的东阿阿胶也是一样——如果从头到尾都只有一家公司在售卖阿胶,那很多人就会觉得阿胶这东西可能并没有什么价值,不然为什么没人愿意参与这个行业

没错,说到底这就是从众心理的作用。

2.降低成本

所谓的降低成本,其实是分为两块:降低市场开发成本;降低上游原材料的成本。

1)降低市场开发成本

这个很好理解,正如上文提到的“刺激需求”一样——竞争对手会与你一同开发整个品类市场,你不需要自己花非常多的成本去教育消费者

2)降低原材料成本

一旦你的同类型竞争对手变多,那上游原材料的供应商一般也会变多,而上游供应商之间的竞争,就会降低你产品的成本。

当然,就“降低成本”而言,获益最多的一般都是规模最大的领导品牌

3.填补空缺

我们知道:随着市场的发展,几乎任何一个行业都会走向细分——会出现越来越多的细分产品,来满足不同的重点需求

比如方便面,最开始大家都差不多,相似的价格,相似的包装。不过,总有一群人的需求还没被满足,他们觉得吃方便面太low/太没营养/不合口味等等。

这时候,如果全让康师傅去开发这些市场,可能就会出现各种水土不服,比如产品线过长难以管控,成本过高,对当地口味不了解,或者它根本就看不上这些细分的小市场等等...总之,它很难在这些细分市场中获得可观的利润

但如果完全没人去发开这些市场,康师傅又会面临更大的威胁——整个方便面品类都会被逐渐边缘化,被全新的产品给取代。

所以,一些小众品牌的崛起,反而能帮助康师傅稳住整个方便面的市场。(PS,根据迈克尔·波特的研究:虽然领导品牌也能涉足某些细分市场,但如果该市场相比于原有的业务吸引力不强,领导品牌把它转给竞争对手去做,自己反而能获得相对更高的利润)

是的,企业最大的威胁往往都不是来之行业之内,而是行业之外。煤油灯如此,胶卷如此,纸媒也是如此...

另外,如果你从这个角度(避免品类被边缘化)去思考,应该就能理解为什么可口和百事都要拼命研发什么0度可乐,健怡可乐,无糖可乐和樱桃可乐,即使它们的销量的确不怎么好...

多说一句:《定位》里关于可口可乐的观点的确是非常偏激的。

4.提升差异化

如果一种新产品始终只有一家公司在做,那消费者就很难客观审视它的价值,进而就很可能提高对这种产品价格敏感度

而有了竞争对手后就不一样了,对手的产品可以成为消费者衡量该产品相对表现的标准,这能让企业更清楚的展示自身的优越性。

比如IBM曾推出一套针对信息管理的软件开发业务,最开始几乎卖不出去,客户都嫌贵。直到后来,几大会计师事务所推出了价格更高的类似产品之后,情况才有所改观。

这里,几大会计师事务所的产品,就是客户心中的标准线,而IBM的产品由于具有明显的相对优势(更高的性价比),所以才更容易被接受

这也是为什么当年苹果公司会给iPhone定一个相对较高的价格——它就是想让更多的企业看到智能手机丰厚的利润,从而进入这个行业,然后凸显出iPhone的相对优势——虽然早期iPhone的通话质量和流畅度都比不上传统手机电脑,但对于其他智能手机来说,那还是具有压倒性优势的。

毕竟,鲜花还需要绿叶的衬托。

当然,这里的前提是:你的差异化优势必须具有可持续性——要确保对手很难在短时间之内就能模仿/赶超你。

5.降低反垄断风险

彼得·蒂尔的《从0到1》里,有一个很有意思的说法,叫做“垄断者的谎言”——那些基本上已经垄断整个行业的公司,为了不让别人觉得自己是个垄断者,会故意给自己贴上“多元化”的标签,让自己看上去时刻都在参与激烈的竞争

比如谷歌,它基本上已经垄断了整个搜索引擎市场,占全球市场的77%,但它真的只是一家搜索引擎公司吗?

并不是。因为它还会造眼镜,造汽车,造手机,做人工智能...即使这些业务连连亏损...谷歌真正赚钱的业务,基本上就只有搜索广告

如果从这个角度来看,让适量的竞争对手进入自己的行业,把自己从“垄断者”变成“竞争者”,也不失为一件好事。

IBM柯达曾经就经常面临反垄断指控,并为此耗费了巨大的人力力...

6.合法化

某些新业务或新产品,在最开始的阶段,也许是“不太合法”的。

比如网约车共享单车,在早期都面临过“非法经营”和“非法占道”等法规问题。包括现在的区块链,也是类似的处境。

不过“法不责众”——一旦该行业出现了非常多的参与者,甚至已经形成了某种趋势,那也能向相关法制机构施加压力,推动整个行业的“合法化进程”。

当然,这里的前提是:该行业对整个社会而言是利大于弊的。

7.提升行业形象

如果是一家小公司在出售一种不知名/非常小众的新品类,那这个品类对大部分人而言,几乎不可能存在非常高的认知价值。人们往往会觉得它很不起眼,并称之为“不入流的东西”。

这时候,如果一家本身就很有名望的公司涉足了这个品类,那对整个行业而言,也是一个利好消息

比如区块链,假如谷歌亚马逊也宣布了自己的“区块链计划”,那这些炒币/炒概念的人,肯定会兴奋的睡不着觉。

8.小结一下

任何事物都有它的多面性——虽然同行业竞争对手的确会抢夺你部分的市场份额,但这也仅仅只是一个方面。

事实上,除了上文所讲的7点,「适当」的让部分竞对进入自己的行业,还有很多其它好处,比如:吸收需求的波动,降低买方的风险,增加前进的动力,表明成功进入的难度等等...(篇限不讲)

另外,这里的“适当”,其实是个很微妙的词。

一方面它是指适当的对手——理想的对手应该和自己一样,能清楚认识到自己的优劣,各自占领对自己最有利的位置,尽量较小双方的直接冲突。而不像某些厂家光靠削价去扩大自己的市场份额,或者从最开始就高估自己的实力,破坏整个行业。(虽然这是不可控因素,但如果遇到了,最好在第一时间就把它扼杀在摇篮里...)

另一方面,所谓的“适当”,也是指适当的数量——竞争对手的数量不宜过多,也不宜过少。而这个的可控性就高得多,主要可通过定价来实现——定价定的高,利润空间大,就能吸引其他企业进入该行业;定价定的低,利润空间小,也就没多少人想进来了...

所以说“定价定生死”,价格Price)永远是“营销4P”中最难最关键的一个环节。

最后,再次声明一下:本文所讲的内容,更多是针对正在开发新品类/新市场公司领导品牌

如果你是行业后来者,这些结论可能对你来说也没多大意义。

其实也不尽然...

至少,这次我们能从更高的视野(即产业的格局)去重新认识一个老观点:找到最合适自己的位置,做一个良性的竞争者,不管是对自己还是对整个行业,都是利大于弊的。而不要面面俱到,妄图满足所有人的需求,与所有竞争对手发生直接的冲突。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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品牌圈圈

作者:小云兄,来源:品牌圈圈(ID:Brand-Circle),一个在思考品牌的小公号~