阿里巴巴首席人力官:阿里巴巴有一个愿景,要活102年

马云曾说,阿里巴巴有一个愿景:要活102年,而且是要活得好。

阿里靠什么活过102年?4月23日,在中国绿公司年会上,阿里巴巴首席人力官菜鸟网络董事长童文红出席并发表主旨演讲


我一路跟阿里巴巴从2000年开始直到现在,所以我更多的想从阿里巴巴的视角,把我们是怎么做的和大家分享,我只是谈一些真实的事情。

随着整个社会不断发展,特别是技术的进步与发展,大家对于未来有了更多的不确定。谁也不知道未来会变成什么样,组织是不是没有边界?未来的人该怎么管?会有一堆的难题。

但是,无论社会怎么变化,组织形态怎么变化,其实本质上和人一样,最核心的是要探讨组织的内核有没有变。

内核就像一个人的思想和精神,只要这个东西在,不管碰到什么变化和困难,人都有智慧可以走过去。

01 阿里巴巴的3个相信

阿里巴巴19年走过的历程当中,内核是什么?

阿里巴巴从1999年到走到现在,我总结出阿里巴巴有几个相信,这几个相信使阿里巴巴从18个人走到6万人,一直到今天为止,这几个相信始终都是阿里巴巴组织里非常深的道理。

第一个相信:对使命愿景的相信。

这在阿里巴巴的内部不是一句空话。马云1999年说这句话的时候,没有人听得懂,大家都不知道在讲什么,只是出于对马云的“盲目崇拜”,就跟着干了。

今天阿里的核心干部,即使我们上市以后,大家实现财富自由以后,还愿意留在那非常拼命、非常努力的去工作,完全是对于使命愿景的相信。

很多企业的使命愿景是挂在墙上的,而阿里的使命愿景跟业务绑在一起。当时做B2B,后来做支付宝阿里云菜鸟物流

直到去年提出的“五新”战略新零售新金融、新制造、新能源、新技术)。这一战略的制定与“天下没有难做的生意”这个使命紧密相连,一直延续,一直没有变过。

第二个相信:对文化的相信。

阿里是一家人,加入阿里的这段时间,你的生活、工作、你的血脉就跟这家企业连在了一起。文化有很多词可以描述:境界、亲切、通透等等。

前不久的,合伙人跟所有十年以上的员工做了交流,也问到员工组织这么大,有没有问题?有没有不尽如人意的地方?问老员工为什么可以留在阿里?

他们说,他们看到的问题不比新员工少,但相信这个组织有进化的能力,相信组织能够朝着不断发展的方向前进。

内部最喜欢形容阿里巴巴的一句话,就是一群有情有义的人做有意义、有价值的东西。

一辈子说长很长,说短很短。在阿里十几年以后,所有的生活工作都跟这家公司连在一起,所有好朋友都是这家公司的人,虽然工作很辛苦、很累,但是心里很开心,觉得很温暖、很亲切。

这就是对文化的相信,如果没有对文化的相信,阿里坚持不到今天。

第三个相信:始终相信人是组织最重要的。

比技术更重要的是人,我们相信人的发展,只有每个人在组织里得到发展,就能激发出内在的力量,就能够同样让组织发展

这三个相信是让阿里巴巴能够走到今天的一个非常重要的原因。

有很多人离开了阿里巴巴自己创业,在外面创业的阿里系CEO有五百多位,他们成立了一个组织叫“前程会”,我参加过他们的活动,浓浓的阿里味道。

虽然他们已经离开了公司,但是踏进他们的圈子,就发现好像恍如就在阿里一样。正是这三个相信让我们一路走到了今天。

02 活102年=战略×组织

组织如人,阿里巴巴一路走来也一样。

一个组织就像一个孩子从小到大,从小的时候刚生出来到后来逐渐长大起来,组织里的人会认为组织是一个知己。

所以,组织不能是很死板、很硬的结构,未来的组织是没有边界的,但组织是有自己的特性的,阿里巴巴有自己的气质和特性,就是理想主义 现实主义。

马云说过,阿里巴巴有一个愿景:要活102年,而且是要活得好。

102年,从乘法上科学一点来讲是:战略乘以组织,如果再理想主义一点就是:理想主义乘以现实主义。

102年一定要有一个非常前瞻的战略,再配上一个非常鲜活组织的机体,才能永葆青春。很多人只看到阿里巴巴好的地方,其实阿里巴巴也走过很多弯路,这个过程中要始终秉承着理想主义和现实主义的结合。

最早我们的愿景是做全球十大网站,后来我们说要做商业基础设施、做平台。现在马云又提出要做经济体全球化、生态化,还要有家国情怀,这就是阿里巴巴理想主义的一面。

理想一定要有,但是光靠理想主义,没有现实主义,没有成绩是万万不可的。

阿里巴巴也有现实主义的一面,我们常说,今天最好的表现是明天最低的要求,每个人都要站在自己最好的表现之上,不断挑战自己。

这样就把很虚的价值观搞得很实,比如“独孤九剑”(员工的价值观行为准则),后来又有“六脉神剑”(六大价值观),包括管理人员有“九阳真经”。

在六大价值观的基础上,考核干部带团队好不好,推行文化好不好,有没有领导力,这些都是非常非常务实的,在每一个周期的考核里非常严肃、认真的做下来。打分、交流,这一切跟“升官发财”息息相关

一方面,我们是用理想主义牵引着大家不断往前;另一方面,又非常现实主义的告诉大家,我们是一家企业,企业必须首先自己活下来,要活的好,只有做得到好以后才可能对社会有更大的帮助和发展。

这是阿里巴巴这个鲜活的集体呈现的现实,有它的理想主义,也有它的现实主义。

03 一路走来,看组织的三个组成

阿里一路走来,到今天为止19年的时间已经过去了。

去年开始,马云把我从菜鸟的位置撤下来,让我回到集团的HR。我从业务的角度重新回归组织的视角来看,对我自己是有很好的帮助。

做业务的时候,都是很刚猛的往前冲,而回到组织就会更全面的去看。

组织是由三部分组成的:组织文化、组织治理机制以及组织能力

第一,组织文化。

回看这18年、19年的历程,比如文化,阿里文化最鲜明的特色是简单、开放,对文化的通透。

我们对这些文化的呵护花了很多时间,我认为合伙人制度就是最大的组织创新。在阿里巴巴的合伙人制度下,我们每个人手上的票,不会像谷歌那样一票可以选好多票,我们对董事会的影响,制度设计的过程,会慎重的坐下来讨论合伙人的定位到底是什么。

第一大定位,马云是非常明确的,就是传承、捍卫阿里巴巴的文化。因为业务会不断变化,但是文化和使命是不变的,特别是文化要一脉相承下来,要走102年。

公司的文化一定跟CEO相关,马云一直坚守着文化的传承。每一个新员工进来都要上《百年阿里》,去年一共做了157场《百年阿里》,新员工培训之前讲历史、文化。

最早期的时候是9天,后来因为组织规模越来越大,HR忙不过来,我们就想能不能搞浓缩版,现在六万人了,不能跟两千人一样,就擅自改了五天版本的,这件事情后来被马云知道了,他坚决不同意。

他说不行,一定要改回来,他觉得业务再忙,在新员工入门阶段,花上九天时间去全面完整的了解阿里巴巴的历史和文化,去请更多高年级的同学,请合伙人、总裁给新员工讲课,这是必须要做的事情。

所以我们又从五天改回了九天,157场,每场9天,一年要花1413天的时间在新员工文化培训上。

业务这么激烈的竞争和快速的发展当中,只有这样的坚守才能够让文化非常朴素的又非常踏实的走到今天,包括我们还有“百年湖畔”等等。

第二,组织治理

我们现在可能习惯叫“治理”,当多元的经济主体、多种经济生态在一起时,更重要的应该是规则。

透明可以说是治理最好的基调,为什么?凡是只要能够拿到阳光下的,一切都不是问题。

举一个例子,我们可以在阿里的内网畅所欲言,类似一个BBS。这个内网从第一天开始就是实名的,每个员工可以在上面发任何信息,甚至可以反对马云。

所有的发帖全部都是实名,我们有开放邮箱,总裁层可以收到的任何一个一线员工的意见,我们不接受匿名的任何东西。

实名就是践行简单、通透文化最好的行为

有一年一个一线的员工,是BToB市场部的,他觉得主管绩效考核的时候,对他的评估不公平,于是在内网发帖炮轰自己的主管,下面跟了一堆帖子。

主管也辩解,HR也辩解,都在发表观点解释,帖子跟的很长。我们内部把这种叫“神帖”。当年的CPO彭蕾CEO是老陆,发帖的那位同学和他的主管、HR五个人都坐在直播间里,现场直播过程当中到底发生了什么。

哪些做对了,哪些做错了,来反思。最后结论到底是这个同学对了,还是那个主管错了,已经不重要,重要的是在这个过程当中,让所有一线的员工看到管理者的开放和坦荡。

也让管理者看到,其实我们在不断奔跑的路上,管理能力是有限的,并不是因为你是主管就是对的,这样的事情在阿里巴巴内部并不是鲜为人见的,而是常态化、经常性的。

第三,组织能力

我们在能力上提出了“三心四力”。

组织是一个活的基体,我们都知道,要干好工作,心力、脑力、体力,这三者是缺一不可的。为什么员工会愿意付出心力、脑力、体力呢?

很多时候大家都说,越聪明的人越难管,只要你把他自己的梦想驱动力和组织的梦想驱动合成一体,他的心力、脑力、体力才会真正愿意花在工作当中。

04 共同面临的现状

很多人说阿里很大,做得太了不起,我每次听到这种话都如坐针毡,为什么?

其实我们自己有很大的危机感,在漫长的历史长河里,19年的阿里巴巴,和我们想做的百年企业来比,还只是19岁的孩子。

第一,环境的多变与不确定。

其实我们面临着非常非常多的困难,外部的区块链技术IoT、量子等等,技术创新带来了无限可能。

比如“云、、移、大、智”,现在确实泡沫比较大,云里雾里的,其实“云、物、移、大、智”才刚刚开始,未来怎样跟产业结合,会带来什么样的变化,我们都不知道,今天仅仅看到一点端倪而已。

阿里已经找不到词形容自己,它不像一个公司,所以马云提出了经济体。经济体背后代表的是多元的、网状的架构。

我们的达摩院从成立到现在,已经有五百多名同事去了,而且来了一堆科学家,和我们以前做电商、网站技术是完全不一样的。

我们自己也面临着很大的挑战,包括从平台到生态也是很大的一个挑战,对一个组织文化治理以及整个能力来说,到底要发生什么变化,我们自己也在尝试。

我们常说面向未来,其实已经不是面向未来,未来已经来了。

接近未来的过程中,是阿里正在从平台到生态的过程,平台到生态的共赢,对组织的挑战是非常大的。

马云去年提出了一个关键词,“Hunble”,不光是一种理念,更重要的是一种能力。

当你面对复杂的局面,有没有能力制定的规则和制度,如何让设计的机制真正能够让各方的生态共赢,这是非常难的,我们自己也在尝试。

什么是创新?我觉得创新就是当你真的认这件事情,有120%的心想要把它做好,所有的精神都专注在那里的时候,智慧就开了,智慧开的一瞬间,想出来的办法就是创新。

没有无缘无故的创新,一定是基于有迫切的客户价值需求

我们的员工平均年龄26岁,有一个400多人的集团直属干部的管理队伍,是阿里巴巴的组织部,组织部里有越来越多的理工男,去年组织了400人的感知之旅,把全集团业务分成13个大模块,阿里云菜鸟是其中一个模块。

同时又分成一百三十几个小组,到各个生态的角色里去。去各个生态角色里访谈消费者、上游企业投资人、合作伙伴、ISV等等。两天时间回到团队以后,做大型的组织演练,有点像系统排列。

没有人告诉我们应该怎么做,我们在自己的创新里参照了游行理论,从心理学上看到的家庭序列排列,把这群人分成13个大组感知,让大家原音重现,感知他和消费者之间是什么关系。

原来很担心,一帮理工男能不能受得了这么感性的东西,结果大家非常有感触:大家感受到在互联网快速发展过程中,为争夺市场带来的客户体验的下降;感受到在发展过程中,我们的合作伙伴、ISV在狭小的生长空间里想要发展,想要壮大的心。

大家有了体会之后,就能找到怎么解决问题了。

第二,组织的挑战。

组织方面我们也有很多创新。未来的世界是模糊的、不确定的,网状的组织里也是一样。我们把新赛道上很多团队做了单独的股权激励计划

阿里已经是一艘大航母,不能把所有的东西拴在这艘航母上,有很多网状的组织结构,比如HR某些团队就是合弄制

阿里巴巴倡导平凡人、平凡心,成就非凡事。我经常开玩笑,如果今天来阿里巴巴,估计简历都递不进去。

现在是非凡人、平凡心,做非凡事,所以人的内核不能变。我们很多年前提出来,阿里巴巴的内核是:聪明、乐观、平实、自省。

马云是我们集团最大的CPU,今年又在这四个方面上加了三个观:未来观、全局观和全球观。

马云一直在身体力行,他的时间很宝贵,但是他每个月把全集团未来潜在的总裁班子都选出来,大概有20多个人,每个月花一天时间跟大家泡在一起,互相交流对行业的看法,带大家开眼界、拓展思维

阿里巴巴虽然有很高的理想主义,但是非常脚踏实地的做事情。

所以,人才战略也好,组织创新也好,一定只有内化、细化成非常扎实的行动,非常扎实的行为,才有后面真正的成果出来。

一切并不都是光鲜的,我们一路走过来犯了很多错误,也走了很多弯路,但是只要保持旺盛的生命,就能走得过去。

人的发展是最重要的,我去年问马云,我也没做过HR,一路做的挺杂的,前台做过,中台做过,后台也管过,你对HR有什么期望?马云说HR的使命先定下来,让每一个进入阿里的人都成为最好的自己。

商场就像战场,我们一定要重视HR团队的建设,不能把HR做成工具。如果把HR做成服务部门、工具部门,就不能走向未来。

业务是刚性的,就像是男人,HR就像是女人。业务是要竞争的,但如果文化不夯实,就会阴阳失调。

女性遇强就要柔,所以HR就是他硬你要软,有的总裁柔的时候你就得刚。只有HR跟总裁有很好配合的时候,才能阴阳平衡。

阿里走到今天,离102年的路还有很远,前面还有很多未知的困难等着我们。也有很多不确定性,谁也没法预测,但如果我们能够保持住这样的信仰,对文化的相信,对人的相信,坚信使命能够传承下去,即使未来再难,我们还是能够很精彩的走下去。

谢谢大家!

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