PDCA 四步法,帮你轻松搞定任何事!

上个世纪80年代,日本丰田公司凭着美国高管戴明先生的PDCA工作法一举成为全球汽车巨头,PDCA 工作法也从此风靡全球。

我们今天要介绍的这本新书《高效 PDCA 工作术》(原名:《鬼速 PDCA 工作術》)就是关于 PDCA 理论与实践的集大成之作。

PDCA 四步法,帮你轻松搞定任何事!

这本书的作者叫富田和成,是日本超大型金融科技平台的 CEO,畅销书作家,同时也是一个不折不扣的 “PDCA 控”,创下无数纪录和成绩, 年纪轻轻就进入专为顶级富人服务资产管理部门。

下面我们就来看看,什么是 PDCA?

1.什么是 PDCA?

PDCA 四步法,帮你轻松搞定任何事!

PDCA 只有简单的 4 步,分别是:

计划Plan)→执行(Do)→检查(Check)→调整(Action

看起来很简单,但它的应用是一个永无止境的过程,认真履行 PDCA 的人都能领悟到一点,就是自身的成长永无止境。而且 PDCA 适用于所有问题、所有对象。

小到人际关系、恋爱关系,大到培养兴趣爱好、处理上下级关系、时间管理……PDCA 都能发挥出巨大威力。

PDCA 看起来是一个环,但实际上是层层嵌套的“大环套小环”的结构,能产生巨大的“规模效应”——所有 PDCA 不仅包含自身上一层面的 PDCA,同时也包含着把自身细化的下一个层面的 PDCA。

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2.什么是高效PDCA 工作术?

通常所说的“普通”的PDCA 循环是这样的

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可是这个循环是比较简陋、不够完善的。

本书的作者富田和成所开创的“高效PDCA工作术循环”,是下面这样的——

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下面我们就分步骤来“拆解”这个循环。

计划

在计划阶段,首先需要确定所要达到的目标。这一目标必须制订得尽可能具体,不可含混不清。目标制订得越具体,你与目标的距离就越明确,距离明确了,达成目标的路径就明确了

以下是制定计划的六步法——

01、制定目标

目标越具体、越清晰越好,并提出清晰时限(理想的目标时限通常应该是1-3个月),比如下面的例子:

  • “希望减肥” → “1个月内脂肪率降至20% 以下”
  • “想要把公司做强做大” → “3个月内销售额达到100 亿日元
  • “希望得到上司的认可” → “2个月内人事评价达到A 级”
  • “希望儿子能够喜欢我” → “每周和儿子一起洗三次澡”

02、明确问题

举两个场景,分别是你在工作中或学习生活中会可能会遇到并且需要明确的问题:

工作中的问题,可能是:

  • 展示阶段总是稍逊一筹
  • 计划性不强,一天只能访问三家客户
  • 与客户的交流能力低下
  • 讲话时速度太快
  • 第一印象不佳

英语学习中的问题,可能是:

  • 阅读较长英文句子费时费力
  • 对商务英语不甚了解
  • 听力不强
  • 生单词较多
  • 考试时精神紧张

03、制定目标

将问题按照优先顺序排列,将“务必实施”的问题排列出优先顺序,锁定3个主要问题。

04、问题指标

问题 → KPI

“展示阶段总是稍逊一筹” → “展示优胜率 30%→50%”

计划性不强,一天只能访问三家客户” → “预约走访客户 一天三家→六家”

“第一印象不佳” → “电话接听率5%→15%”

“听力不强” → “听力软件习题准确率 70%→“80%”

“生单词较多” → “单词练习软件准确率 60%→80%”

05、计划“可视化

利用各种手段让设定的目标强制进入自己的视野。

例如:在房间里张贴计划;在手机提示器中记录下“一周十项课题”的数值目标;在笔记本的日期栏上写下当天的利润指标;在桌子四周贴满便条等。

06、因式分解

要尽可能详细地罗列出构成“目标”与“现状”之间的各种因素。

具体来说,是将一个问题先进行抽象化,然后将其分解,并深度挖掘,追究原因。

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逻辑树(注:KDI指行动计划的达成率)

多数人在进行因式分解时总是浅尝辄止,分解到逻辑树的第三层,便不再继续往下进行。深入因式分解的标准至少应当至少挖到第五层原因,例如:为什么大目标未能完成?因为运行方法出了问题。为什么运行方法会出问题?因为经验不足。为什么经验不足?因为专业知识掌握不够。为何不去提高专业知识?精力不足。精力如何能节省利用?……这样找到了具体的问题,也就容易找到解决方案。

实施

01、将“DO”落实为具体任务“TODO”

“DO”:每两个月与客户聚餐一次。

具体任务“TODO”:

  • (今天)发邮件确认对方日程。
  • (确定日期后)上网色餐馆。
  • (确定日期后)电话预约餐桌。
  • (确定日期后)锁定自己的日程。
  • (预约后)发邮件通知对方安排。
  • (预约后)向上级汇报请客计划

通常人们只停留在行动措施 “DO” 的阶段。但 “TODO具体任务”,明确了“什么时候做什么”。

团队中,要将 “TODO” 下达至每一位团队成员,最好利用人们常说的 6W3H

6W3H

  • WHO(谁)·WHOM(对谁)
  • WHEN(何时)·WHERE(何地)
  • WHAT(做什么)·WHY(为什么)
  • HOW(怎样)·HOW MANY(多少个)
  • HOW MUCH(多大程度)

02、“大胆取舍”,切忌“贪大求全”

“TODO” 列表要克制,切忌“贪大求全”。每天大约两成以上的事情实际上是不需要做的,因此要保证把最重要的工作排在最前面。

验证

计划阶段制订的路径、问题和解决方案,以及为实施制订的行动措施与具体任务,需要在执行过程当中定期反复地对它们进行验证。

验证阶段有四个关键步骤:

① 确认大目标的达成率

比方说大目标是:三个月以后目标每月新开发客户十个;

达成率:(一个月后)达成率60%。

②确认子目标的达成率

比方说大目标是:年销售额为一亿元人民币,每周验证一次;

那么每周的子目标是:销售额两百万人民币。

③确认行动计划的达成率

a. 验证不能等到“有时间再说”,要“主动验证”。

b. 为验证而验证的形式主义,同样是一家公司所要警惕的。

④查明失败的原因

例如:子目标未能按计划达成的四大原因:

a. 未能采取具体的行动

b. 采取了一定行动却不十分彻底(行动措施“DO”不完善)

c. 意外地遇到了新的问题,没能预料到的问题

d. 建立假说时所确定的因果关系出现错误(子目标与行动计划未能达成一致)

调整

调整方案,归纳起来有以下四大种类。通常我们将这一阶段理解为,在总结和反思的基础之上,为下一个PDCA 循环做好准备。

调整对象有以下四种情形。

01、对总体目标进行调整

对总体目标进行调整有三个方式:“终止”、“变更”和“追加”。

“终止”,是指对调整方案研究的结果,人们对该项目已经“失去信心”,甚至觉得“无法挽救”,以至于不得不放弃该总体目标。例如:撤销不创造利润赤字部门(总体目标的终止)→ 终止 PDCA 循环。

“变更”,是指不得不变更目标的达成对象,抑或是达成日期。例如:放弃参加今年的司法考试,集中精力为明年备战(总体目标的变更)→ 终止当前的 PDCA,开启一轮新的 PDCA 循环 。

“追加”,是指在项目进行的过程当中遇到了无法预测的重大课题,为此不得不另行组织项目团队以应对新的挑战。例如:在推进降低成本的 PDCA 循环的同时,发现了不正当的会计处理(总体目标的追加)→ 延续当前的 PDCA 循环,同时开启一轮新的 PDCA 循环。

02、大幅度修改计划

例如,总体目标为“提高经营利润”,课题由“增加销售额”变为“降低经营成本”。为此各个部门可能都要参与应对,甚至会计部门采购部门都要被卷入其中。

03、调整解决方案

有时甚至将已经结束使命或者效果不佳的解决方案、行动措施(DO)以及具体任务(TODO)直接剔除,重新加入其他(包括曾经被降格的)解决方案、行动措施(DO)以及具体任务(TODO)。

04、不需要任何调整

团队中实践PDCA

团队PDCA,可以采用“半周会议”——这是每隔三天召开一次的团队会议,每次三十分钟。因为只有三十分钟时间,才得以就关注的热点问题展开密集的讨论。讨论的内容包括目标达成率、要因分析以及如何改善(或者拓展)。

理想的做法是,每一位团队成员分别就这些内容做成果汇报。

如果课题不明确,或者不知道应当采取哪些对策,还可以就此听取与会者的意见,当场寻求答案。

有时,与会成员还会就下一轮循环展开讨论,一口气决定出包括具体任务(TODO)在内的所有内容。

事实上,可以和大家透露一下,在远读重洋内部,每周都会定期举行2次这样的半周会议,效果很好,团队不仅可以做到步调同步,而且能消灭掉团队成员之间绝大多数“信息不对称”所造成的偏差

小结

以上就是为你分享的《高效PDCA工作术》当中的精华内容,你可能会发现,“PDCA 循环” 和今年年初爆红的《原则》当中的方法论,有着相似之处。

在瑞·达利欧的《原则》当中,对原则进行自我迭代的路径被分成了 5 步:

大胆的目标→失败→学习原则→提高→更大胆的目标

PDCA 四步法,帮你轻松搞定任何事!

PDCA 四部曲,和达利欧的迭代路径异曲同工——

Plan:大胆的目标,小心地计划

Do:做对了不放松,失败了不气馁;

Check:验证、反思、总结,从中学习原则;

Adjust:调校目标×路径×现实的合体,能保证自己(团体)不断进步,进而走入下一个更加高级的PDCA循环当中,实现更大胆的目标。

富田和成在《高效PDCA工作术》的结束语当中说了这样一句话:

“为人不可安于现状,为人不可不思进取。”

人的价值决定于“未来”。

相信每一个熟悉瑞·达利欧的朋友,都会心有所感。优秀的人总是不谋而合。

过去的事情已经过去,重要的是总结经验、吸取教训,继续开启新一轮的PDCA 循环。

要想成为佼佼者,就要付出常人无法想象的努力。

PDCA 启动的的不是一种思维工具,而是自我迭代的驱动之轮。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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