转型必备:老板换圈子,内部换组织,重仓年轻人

  • 作者: 刘春雄

转型不是苦难的修行,是迈向更轻松的生活。

传统组织是官僚性的控制型组织,老板管理者很累。所有的流程KPI,除了专业分工的原因外,主要是基于控制风险需要

控制,只能减少风险,不能完全消除风险。但是,控制的结果,往往是成本上升、组织官僚化、对机遇不敏感以及老板的焦虑。当规模经济不再是组织追求的主要目标时,控制型组织就成为革命的对象,平台化组织就成为替代者。

新型的平台化组织,解放了人的天性,从控制型组织变为自律型组织、自我激励型组织,老板更轻松。

如果说控制型组织是“员工分老板的钱”的话,那么,平台型小组织则是“老板分员工的钱”。

控制型组织,只有老板是对利润负责的经营者;平台型组织,有经营能力的员工变身为合伙人、经营者。转型 成功,老板会更轻松。

转型的问题分为两类:一是技术性问题,这类问题其实并不难;二是思想、组织和人的障碍问题,这类问题最大。怎么解决转型的障碍,实践的启示与专家们的判断是三句话:老板换圈子,内部换组织,重仓年轻人。

老板换圈子

环境育人,圈子的影响巨大。我曾经写过一篇文章—《落后了,就要换圈子》,反响很大。

落后,往往不是一个人的落后,而是一群人的落后,一个圈子的落后,并且落后的圈子还会互相取暖,相互安慰,最终落后得心安理得。

一个人的成就,是最常交往的六个朋友的平均数;一个人的财富,与圈子的财富呈正相关

想成为什么样的人,就进入什么样的圈子。天天与说中文的人在一起,却想说好英文,很难。待在说英文的圈子里三个月,保证英文倍顺溜。

传统有传统的圈子,互联网有互联网的圈子,两者甚至不相往来。要想转型,就要打破圈子。换圈子,还要勇敢地回避传统的圈子。

换圈子并不容易,可能不得其门而入,可能没有共同语言,可能别人不理你,可能非常不舒服。当然,这一切都不是理由。因为老板不换圈子,所有人转型都没有意义。

内部换组织

人的行为是由习惯决定的,转型难,难在习惯被固化。习惯左撇子的人,要想改成右撇子,几乎不可能。

一个人转变习惯很难,一群人更难。组织的转型,不是一个人在抵抗,是一个组织在有组织地抵抗。也许这个组织的成员诉求各异,但在转型时,会有共同的敌人、共同的语言。

先把组织拆了,传统流程没有了,抵抗力就小了,就有可能导流到新的组织流程里。

换组织的方式有两种:一种是走向“平台 小组织”,另一种是成立增量组织。

目前看来,“平台 小组织”是未来的主流组织方式。小组织,就是把有经营能力的人变成合伙人,如海尔的小微主,实际上就是成为“二老板”。

传统组织是控制型组织,要防范人性恶的一面;小组织是自我激励型组织,要发挥人性善的一面。

组织里不需要激励,有自我管理自我约束力的是老板,这是资本的天性决定的。“平台 小组织”里,小组织解放人的天性,而平台的价值是赋能。

小组织干得好,就投资;小组织赚钱了,就分钱。老板从控制者变成投资者,所以,不是员工老板的钱,而是老板分员工的钱,真正的赚钱单元是小组织

成立增量组织,主要是要有独立于存量组织的新组织,不受存量组织的影响,开辟新战场。

传统组织的存量在下滑,却不得不保。如果没有新的增量,传统组织更危险。只有增量,才能看到希望。如果新组织在存量组织里,因为存量不保,所以新组织可能也被否定。

重仓年轻人

有句话说得很有道理:愚蠢,往往不是因为智商,而是因为存量。存量,包括资产的存量和知识技能的存量。在转型时代,凡有存量,必有焦虑。

重仓年轻人,因为他们是互联网的原住民,因为他们没有存量。

把一件中山装改成西装,非常难。用几尺布做一件西装,则不难。

转型之难,难在有存量,年轻人恰恰没有存量。对他们而言,没有转型的问题,没有转型的障碍。“90后”“00后”天然亲近互联网,与生俱来的就是互联网环境,进入传统反而需要调整。

传统人进入互联网时代,要么是互联网“移民”,要么成为互联网“难民”。所以,重仓年轻人,除此之外,别无选择。

重仓年轻人,在这个时代比任何时候都重要。

经销商转型三途径

厂家在转型,经销商也要转型,经销商转型可能更难。实践证明,经销商转型有三条路径:

一是老板的觉悟。这需要老板权衡长期短期利益,愿意投资长远,有企业家意识,有想要通过转型实现企业长存的愿望,愿意换圈子。或者让懂得互联网的“商二代”接班。

二是选对转型的厂家。一个厂家的转型,会带动一批经销商的转型。所以,现在经销商要重新选择厂家,特别是能够带领自己在互联网时代进步的厂家。

三是选择专家指导转型。经销商转型,不仅要有动力,也要有方法。首先自己要想通,想不通就跟个好厂家,跟不到好厂家就选择好老师。


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