人对则事成,企业如何实施“人才继任计划”?

过往,企业或可依靠产品技术渠道市场资本资源等,以稳定的惯常模式取得发展。而今日,在这多变时代,更多企业正越来越选择仰仗于“人才”——同行的人与要去的地方一样重要,甚至更为重要——人对则事成。

越来越多企业逐渐引进“人才继任计划”,其最根本意义是:确保企业随时有一支优秀的后备队伍,确保管理层和关键岗位人才的连续性,并缩短填补职位空缺的周期,不断满足未来的业务需要

但光辉合益多年的管理咨询实践告诉我们,企业在实施“人才继任计划”时常对很多关键问题倍感困惑,并导致“人才继任计划”的实施步履维艰。

1.继任名单公不公开是个大难题

曾有一个HR总监跟我分享过这么一件事儿:

那年他们做继任规划,经过一系列科学公正的选拔之后,选定了继任者,但结果没有公开,保密工作做的很好。

然而,在名单上的一位骨干被竞争对手挖了角,当他提出辞职的时候,老总和HR都跟他谈,说公司很重视他,并标明他在继任名单上。这位员工很吃惊,但觉得是在忽悠他,最后还是走了。

这位HR向我大倒苦水:做继任规划,本是好意,要为公司留住人才,发展人才。但有时候事与愿违,继任名单公不公开,是个大难题。

若公开,有可能打击了没进名单的人,也有可能会拉高后备人才期望值,如果没有机会短期继任,他们可能反而会因为失落而懈怠,甚至造成离职潮。

若不公开,给竞争对手创造了机会,着力培养的人才流失了,就像上述那个例子,实在太可惜。而且,不公开有时候还会引来很多瞎猜,各种小道消息满天飞。

那么,到底该怎么做呢?

2.广积粮、心不慌,组织文化环境至关重要

在我从事咨询的这些年来,继任规划一直有人提,也有很多企业在做,但这两年貌似频率特别高,来光辉合益这里咨询、交流继任规划的企业是络绎不绝。越来越多的老板HR跟我们说,一定要认真对待继任规划这件事儿,让它真正发挥作用。

因为,现在的市场变化太快,人员流动性太高,人才难找也难留。如果好好把继任规划做起来,不就能广积粮、心不慌了么?

不过,真正把继任规划做好的企业并不多,很多企业的继任规划都是“半吊子”,有头无尾或者有名无实。由于HR的经验不足,或者业务感不够,继任规划在实施过程中往往遇到很多问题。

关于继任名单要不要公开,我问过很多有继任规划操作经验的HR负责人,确实每家的做法都不一样,要说有什么一致的说法,我只能用一句话归纳一下:

这不是简单地公开或不公开的问题,而是根据组织文化环境,选择合适的时间,合适的沟通对象,以及合适的沟通方式。

比如:有家做高科技企业的HR负责人跟我说,他们对待继任规划的沟通很谨慎,有着很细致的沟通计划,分管领导,现任者,和HR都会统一沟通语言,绩效评估反馈或者日常的机会跟继任者沟通,他们不会明确说是继任者,但是让这位员工感受到公司非常重视自己,其实是一种暗示。

我问她,跟其他人沟通吗?她说,公司有完整的任职要求,也有清楚的晋升标准,每年会把这些标准公开给员工,也让员工了解绩效能力评估的结果所以她跟我说,“我们公开的不是继任者名单,而是统一的标准和评价结果,让继任者进名单是一件自然发生的事儿。”

这个说法让我印象深刻。

3.老大亲自抓,不愁推不动,继任规划应该“一把手”工程

除了继任名单要不要公开,在继任规划推行的过程中,还会遇到很多的问题。

再举一个例子:

有个客户是家法国的消费品公司,他们十多年前就制定了全球化战略:要通过一系列的收购兼并,把很多全球品牌市场纳入囊中。

在国际化的战略要求下,集团HR提出人才多样性的要求,每年也在考评中放上Diversity的指标,但是每年进行人才盘点,各国的高管团队仍是清一色法国男性,这对他们的国际化布局显然是个掣肘。

这家公司是怎么解决“继任规划总是推不动”这个问题的呢?

其实,推不动首先是最高层没有持续的支持。高层意识上比较重视,但是没有行动,到了人员缺位才想起来。有远见的CEO不仅会把继任规划放到战略层面考虑,而且会付诸行动。

在这家公司里,新的CEO上任后,就要求各个国家管理团队和HR做继任规划,三年内女性和非法籍的后备人才要达到相当的数量。新CEO不遗余力地倡导人才多样性,不仅在集团的大会小会上讲,而且还到全球20多个国家进行巡回讲,全球的人才盘点会一年要开两次,他每次都不会落下。

在他的推动下,各国高管团队和HR也都动起来了,为了完成既定的目标,各个国家HR之间的正式和非正式的沟通非常多,促成了很多的人才跨国互换

你看,老大亲自抓,不愁推不动。继任规划绝对应该一把手工程

4.继任规划“风生水起”HR也是灵魂人

有人可能会问,继任规划的成功实施关HR什么事儿呢?其实,关系可大了。

有时候高管支持力度不够,跟HR如何推动有很大关系。如果继任规划只是一年一度或者两度的例行活动,没有经常性地制造紧迫感,没有经常性跟业务目标挂钩,那高管们一忙业务上的事儿肯定就忘了。

还有的HR,把继任规划的流程整的实在太复杂,过多的信息会议,让高管们失去了耐心。

因此,要获得高管支持,一定要跟业务挂钩,要经常提醒,并且简化流程,抓关键点。

可能你还要问我:

我们公司的继任规划,接班人总是接不了班,是什么原因?
每年都有继任者被踢出名单,是不是我们的继任规划标准出了问题?
继任规划中的政治斗争,我该怎么应对?
……

这些都是很好的问题,在我多年的咨询生涯中,也都碰到过不少。


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