制造型企业管理提升见效零基础达标:三步必达法

  • 作者:丁海航

第一章、概述

1、简述:笔者通过总结在所属企业实施管理提升见效工作过程中遇到的问题,归纳出过去管理提升见效实施过程中易犯的主要矛盾,分析其机理,针对主要矛盾,提出三步必达法,以期加速公司管理提升见效进程。进而实现聚焦优秀员工,带动企业迅速致富的目的。本文并未有任何深奥的理论,所言均基于实际状况,因为笔者相信管理就是常识的胜利。

2、适用症结:理论阶段是盈利的,但运营过程中毛利润都被居高不下的管理成本吃掉的企业。产品毛利润高、向外部市场效益未果的企业。

3、基础理论:充分肯定过去团队为企业过去所作出的贡献,使公司达到了100℃沸点,是所有后辈值得学习的榜样。但,也像水的沸点,除非提高大气压,否则只能止步于100℃。想提高到101℃需要做与过去成功经验截然不同的“颠覆”。

第二章、主因分析

1、目标_现状:缺乏明确的目标,或目标不符合SMART原则,过于笼统、不可量化、不适合现状、无法考核,无Deadline的目标等同于没有目标;原理:使管理提升所做的工作始终保持在目标导向的道路上,有助于让企业享受到单向专业日积带来的指数红利,而脱离了目标导向的管理提升都是耍流氓。另外也需要注意,目标定得再好,不加上切实可行的计划及落地执行,那也不能叫目标,只能叫想法。而想法是不能为企业带来推动力和牵引力的;

2、标杆_现状:标杆失效——实践中看到对提出建议的人来说,意味着更多工作,莫须有的奖励(200元以下)。未提出建议的人也同样享受到了管理提升所带来的红利。造成鱼龙混杂,标杆竖不起来,自然不会有人做后续支持。原理:无强奖励机制的管理提升就像在平静的湖面投入一颗石头,不止无法为企业带来期许的质变,也必将归于平静。而奖励机制的核心就是通过奖励少数尖子,驱动大多数人向标杆学习

3、方法论_现状:缺少明确的方法论——对如何达成结果没有明确的标准。做事方法脱离了目标导向,就造成了所有结果都是可以接受的。没有指导标准造成考评的优劣观不明,会考核评比出很多看似“精彩”的项目方案及管理方案。采取的方法因领导更换而不断更换,或因同一领导的思想变化随时更换,自然无法实现同一方向上的管理积累带来的指数红利增长。原理:明确的方法论就像让拟态机器人上楼梯的执行机制程序,一个步骤都不可或缺。

第三章、三步走,做必达

第一步:目标设定

标准的目标设定样式是:“我们要做世界一流造船厂,为了达成这个目标我们做个三年计划,第一年,在宏观市场大环境不变的情况下的,单产品平均成本下降5%-10%,劣品率降至5%-1%,年销售额提高5%-20%”。

第二步:奖金配比宣讲

宣讲模板如下:“涉及到需要管理提升来见效的部门本年绩效太差了,公司决定次年这些部门年终奖全部取消。但经公司经办会研究,决定投入同样金额组成个管理提升见效奖金池。从今年起所有部门、跨部门小组、个人,均可以用自己制定的管理提升见效可行性计划书申请任务。奖金将根据个体任务占总体目标的达成度配比发放奖金,公司也会在销售额中再拨出一部分加入奖金池,做到高效益高奖金,无效益无奖金”。

第三步:学习推广

将成功案例抽象成案例,以周报的形式发放。周报中包含四大元素:便于学习的方案、目的达成的丰厚奖励、管理提升见效项目申报方法、举报维权电话及邮箱。然后由试点部门推广到其他部门,做循环。

三步必达法总结:应用三步必达法我们可以轻松让企业效益显现,尝到管理提升见效的甜头。但在人类的历史上,所有大跨步形式的进步都是基于人的深度学习和思考的。若想通过提升企业管理来使效益显现,却不提升人的觉悟、知识储备和能力的话,那管理提升所带来的红利只会短暂显现,停止作用力后必将归于原状。就像封建迷信时代,思想认知不提高,临时的善人永远救不完所有的难民。又或再明智的明君也无法长久终止战乱。

所以,笔者又基于三步必达法提出“进阶管理提升创效三阶段”,通过提高企业中少部分人对周遭环境、问题的认识高度、深度,加以奖励,通过车头带动车身,以期使企业活力保持长期激活状态。

第四章、进阶三阶段

进阶管理提升创效的过程也有三步法,每一步解决一个主要痛点,分别是培训、日常熟练、考核,每一步中均包含这三点,但偏重不同,每一阶段计划用时半年左右,各企业应视自身情况增减。

阶段一、培训:

商人的历史上,每一波巨大红利,都是基于创新的。技术创新产品创新工艺创新商业模式创新等。而所有的创新,都是立足在对现有知识体系的充分理解上的。所以第一步必须从团队培养抓起:

1、做方法论逐步加重占比的员工培训:我们做区别于过去的强制培训+考试的模式。让员工不断加深对世界、对自己的探索和认知,教员工如何通过改变唯一能掌控的“人和”逐步扩大自己和企业共有影响圈。将自己的力量作用在周边,创造出自己的“天时”和“地利”。指导员工融自己的小目标公司盈利”的主体大目标。在应用新的方法论后,能让员工实现与企业共同进步、增值的目的。

2、培训内容提要:

1)、新员工:基础岗位技能价值观、目标设定;为员工锚定目标,将员工的目标与企业发展目标结合。你想要得到什么?为了得到这些,你愿意付出什么?便于员工将自己的职业发展与公司发展计划结合。当员工的需求企业经营的需求趋同,就做到企业内外目标一致了。激活了员工的内在动机,就会将要我做,变为我要做。

2)、众员工:除通用企业文化宣传、岗位初阶知识外,我们应着重于培养员工“一专”的能力。通过帮助员工锚定专业目标、砍掉过广的涉及、在相对短的时间内深挖打造出“一项专精”。配合计划沟通、时间/金钱/知识管理行动力等多能,做到让员工适应性进步。通过设定初、中、高三阶,引领出员工内在正能量,层层攻关,逐步深化目标的达成度。

3)、先进者:专业技能_基于一项专精,做复制;管理能力_不单为了解决问题而解决问题,而是培训其打造水渠的能力。保证利益,并激励其分享至淡化自己,达成中阶目标,实现业务流程自转。对落实的成果定期考核;(配比10%前瞻性分数,做好可加分)

阶段二、OKR落实日积:

用OKR(Objectives & Key Results)将培训所得知识逐步渗透到日常工作中,过程中逐步将原有逐层汇报机制转化为目标设定、关键结果控制,达成战略目标与底层员工的接地气传达,统一军心。耐心培育,静待结出果实。

1、重在工具:OKR落实过程中有诸多细节、较多注意点。如无OKR工具,不提供事先定好的套路,很有可能达不到预期,致使初步落实受挫。反之有成熟的OKR工具则高效/系统,易达成事半功倍结果。

市场上现有的OKR管理软件有日事清、OKRtool、明道、tower等(Google的,光辉乳业的)。我们可以拿来直接用,当然也可以基于OA开发出属于自己的“OKR+”系统,完整OKR+系统详见笔者《一种中小型制造企业OKR敏捷绩效考核管理软件》。

2、简在替换:管理提升的精髓是效率的提高,不应纠结于具体过程,专注对准锚定目标(人效)开火。所以OKR的设定在简不在多,在省不在繁。每+1个OKR流程,就要使原有逐层级汇报流程减1~2个。做替换,才能释放锚定的目标(效率)。

3、分享纠偏:为加速落实日积的过程,组织分享是必要的(见上文第三章-第三步)。定期纠偏也是必要的_必须保证设定的O能体现出野心、做起来有些难受。设定的KR是明确可实现、可量化,导向大O的。保证了所有设定的OKR走在锚定目标(人效)的正确道路上,我们就能做到落实日积。

PS:譬如我们就可以将“OKR落实”的一年工作看做一个O1,其KR有3个,KR1:6个月内做出企业适用的“OKR+”系统;KR2:6个月内OKR软件替换原有流程的使用率达35%(效率提高5%以上);KR3:每月组织一次经验分享及目标纠偏会。

阶段三、敏捷绩效考核驱动:

考核,提升所带来见效,必须即刻奖励。就像萌发的幼苗,不及时浇水,就会枯死。新锻的刀尖,不及时淬火,就会归于钝敝,所以奖励不容片刻延缓。但是怎么奖励呢?我们过去一直用的传统KPI是严重依赖过程进行考核的。但是OKR是不重过程,关注锚定目标的管理方法,二者的协调性差。为了加强两个管理区间的耦合性,提高效率,我们就迫切需要这样一个新的考核工具,以保证对落实OKR的初显胜利果实得到有效保护(这就是为什么越来越多的跨国公司逐步放弃KPI考核的主要原因。另外也因KPI考核过程时,受打分者影响较大,员工收益经理脸色,时间长了,目标就不再那么重要,甚至经理的脸色也不再那么重要,团队走下坡路成为小概率必然发生现象)。

本文建议采用原微软大中华区培训经理,成功指导了华为/腾讯/百度/滴滴/通用/宝钢企业成功导入OKR管理办法人力资源绩效管理专家姚琼提出的“敏捷绩效考核”,应用者可在专家指导下将其本地化,用以替代原有KPI考核。依然是三个关键结果,基本与“OKR落实日积”的KR相同:

1、重在工具:一年内分三阶段(全民学习、初稿、大讨论)做出适合本企业的 “OKR+”的敏捷绩效考核系统。需要明确四个核心:①考核是作用点在未来,核心是为了通过奖励个人带动企业盈利。②用绩效快照代替评分,缩短在“保证公平”上投入的时间和精力,加大在帮助员工改善业绩上的投入。③不以人效增量的多少人为制造出歧视链。单纯发现问题,解决问题。④引入投资成本思维,有人效增量即为好,人效增量突出方为优。

2、缓慢替换:按项目奖、年终奖、月奖金的顺序逐步按比例、有计划迭代替换原有KPI考核,在公开透明的前提下,保证企业效益增量。

3、激励纠偏:绩效考核不能使大家总盯在眼前的工作上,还需要能看到完成目标后,自己能够得到的收益。就像玩游戏做任务一样,完成一个任务需要干什么清清楚楚,完成之后能得到什么清清楚楚,所以玩起来才有劲。OKR天生能让每个人自己的贡献看得见、摸得着、数的清。敏捷绩效考核要做到与之紧密协作,保证其所创造效益的合理分配。保证了之后,工作也可以做到像游戏一样让员工越干越有劲,甚至沉迷。

  • 例:德勤“绩效快照”四问

1、根据对此人的了解,如果用我自己的钱为他支付奖金,我会给予其最高额的奖励(衡量所有表现,以及对组织的特殊贡献,选项从1分“强烈不同意”到5分“强烈同意”

2、根据对此人的了解,我希望他能永远留在自己团队工作(衡量与他人合作的能力,以同样的5分制选项打分)

3、此人濒临表现不佳的境地(判断可能有损客户或团队的问题,选择“是”或“否”)

4、此人如今已具备晋升条件(衡量潜力,选择“是”或者“否)

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