“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”， “末位淘汰”是野蛮行径？

发布者： LuyinT 2018/06/21 14:30

有时候，身在职场的我们会不喜欢绩效考核之类的东西，因为觉得这样又好像回到了上学的时候，考试得成绩。但是其实考核是非常有必要的，一个成功的企业领导人，必须随时随地对每个人做出甄别和价值评判。

要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。所以企业必须有严格的制度和规范去制约人们的行为，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护与制约。

管理学上有一个“末位淘汰法则”，顾名思义就是淘汰最末位的人员，虽然残忍但并不是没有道理的。它是由GE公司前CEO 杰克·韦尔奇提出的，他认为将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待，并通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。这也正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

01

GE（通用电器公司）以几乎令人不可想象的速度持续成长了几十年，创造了企业发展史上的奇迹。全世界的企业家都在探索GE成功的秘密。

在活力曲线中，韦尔奇极力提倡在组织中对员工绩效进行坚决的区分，主张和坚持实行末尾淘汰制。末位淘汰法则就是企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。

以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。

利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。

A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。

是否拥有这种激情，是A类员工与B类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为A类员工，而不仅仅是要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。

C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。

这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。

02

每年，韦尔奇要求每一家GE公司为他们所有的高层领导人员分类排序，要求他们必须区分出哪些人是最好的20%（A类），哪些人是中间大头的70%（B类），哪些人属于最差的10%（C类），要求提出这些人的姓名、职位和薪酬待遇，表现最差的员工通常要被淘汰。

韦尔奇认为，进行区分并不总是准确无误，也可能错失几个明星或后起之秀，但造就全明星团队的可能性大大提高。韦尔奇认为这是建立一个伟大组织的全部秘密。年复一年，强制区分使得门槛越来越高，从而提高了整个组织的层次。这是世界500强企业中有170多家企业的CEO来自GE的原因。

韦尔奇的活力曲线得到公司奖励制度的支持。提高工资、股票期权和职位晋升是奖励的主要内容。

韦尔奇认为，A类员工得到的奖励应该是B类员工的二到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，给予奖励。对于C类员工，什么都不应当得到。

03

活力曲线之所以在GE发挥作用，是因为韦尔奇团队花了10年时间在GE建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种绩效文化的基石，韦尔奇并不主张在不具备这种绩效文化基础的企业组织强行使用活力曲线。

即使在美国这样一个民族性格以直爽著称，整个社会崇尚个人奋斗和相互竞争的社会文化氛围中。实施活力曲线也不是一件容易的事情，尤其是经过几轮区分和末尾淘汰后，绩效非常差的人都已经差不多被淘汰，组织中留下来的人看起来都非常优秀，各级主管主观上已经比较困难再将部下区分出A类、B类和C类。许多主管不忍心将并不差的员工放入C类即将要被淘汰出局的10%中。

对不愿做员工绩效区分的管理人员，韦尔奇采取的强硬做法：一是停发整个公司或部门的奖金，直到做出区分为止；二是把执意不愿意做区分的管理人员放入C类，淘汰掉。

韦尔奇敏锐地发现，理论上非常完美的 360度考核，作用其实非常有限。刚开始推行360度考核时，经理人尚能按照真实情况对同级打分，但不久，经理人之间都会互打高分，落一个“皆大欢喜”的结局。所以，韦尔奇主张只有在非常必要的情况下才使用360度考核。

总而言之，韦尔奇式绩效考核方法的基础是建立绩效文化，在企业中首先形成坦率和公开的文化氛围。在此基础上，对各级员工绩效坚决区分，在将军中拔出矮子，淘汰相对较差的10%。对不同绩效的员工实行不同的奖励方案。

04

活力曲线需要奖励制度来支持，A类员工可以得到大部分股权和利润，失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去A类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。

有些人认为将员工从底部的10%清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。

活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化。而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？

末位淘汰法则顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。后台消息回复处，回复“韦尔奇式管理”，有惊喜！