01、工作时间越来越长，咋就停不下来？
室友的师姐最近工作上碰到点问题，就告假来深圳休整一阵子。
师姐说她现在的工作内容涉及太多，太不利于个人提升了！
她去年就和老板深聊过一次，最终确定把工作重点放在市场策划上。
但后来发现完全执行不下去，创业团队人少，临时分配的事情太多，重点工作也没忙出啥成果。
“前段时间是漫无目的地瞎忙，这段时间是根本没忙到点子上！”
“现在工作时间越来越长，效率越来越低。”
“哎，你们帮我分析分析。”
既然师姐发了话，我和室友就开始找病因：
① 没目标地忙，是不是因为没有识别出工作重点呢？
② 忙的都是非重点事项，不就是因为没掌握区分工作轻重缓急的方法吗？
而这两种瞎忙状态，归根结底都只是一个原因：没有抓好工作重点。
02、你为什么抓不住工作重点？
可以说，大部分抓不住工作重点的问题都是出在下面两点上：
② 没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项
问题一： 缺乏“以终为始”的工作理念，不会识别工作重点
“以终为始”（Begin with the end in mind）源自于史蒂芬·柯维的《高效人士的七个习惯》，
它讲的是：任何事物都需要两次创造，第一次是在脑海里酝酿，第二次才是进行实质创造。
换句话说，就是想清楚了目标，然后再努力实现。
它包含有两层含义：
① 以最终结果为目标，在行动前定下每一步走向结果的工作内容；
② 从最终结果为标准，在行动中及时调整自己的工作方法。
但这里面还有一个关键点是，
“以终为始“中的”终“到底是什么？
我问室友师姐，你的工作重点是怎么确定的？
她回答说是根据自己的岗位要求。
师姐的问题，其实就是我们在识别工作重点时出现的最大问题：
按照岗位要求，而不是核心指标来定自己的工作重点。
因为岗位职责一般是粗放的，而且落后于最新情况。
可以说，岗位层级越低，接受工作时越被动。
如果你不能看到自己工作背后的价值和存在的逻辑，那么就只能像师姐一样，被动地看着自己原有的重点工作不断被打破，工作内容总是在变动，而无能为力。
限制你的思维仅从局部考虑问题，加大你往上一个岗位提升的难度。
问题二： 没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项
四象限法把工作按照重要和紧急两个不同的维度进行了划分，
并且给出了“马上做”、“计划做”、“授权做”、“减少做”的工作策略。
但在实际操作中我们就会发现：四象限法其实很难在实际中应用。
- 一是：事情的紧急性会造成了它很重要的假象。
比方说，你的大老板越过两级你的直属领导，让你在今天内帮他做出一份PPT，你很开心，觉得自己受重用了。
那么问题来了，这件事情究竟重不重要呢？
一般来说，是否紧急很容易判定出来，因为截至时间一出来，就知道事情是否紧急了。
但是重要性，就比较难判定了。
- 二是：四象限法则有它的局限性。
在事情多的情况下，即使分成“重要紧急”也没什么意义，这种归类方式不能指导你下一步怎么处理这些事情。
比如紧急重要的事情有ABC三件，先做哪个根本就无法判断。
03、我们该怎么做？
第一
每个员工存在的目的都是为了达成核心指标，
在核心指标确定的基础上，每家公司都会根据自己的业务设计和组织架构进行核心指标的分发，
这个时候往往职位越高，成果要求就与核心指标更为靠近。
比如一家以盈利为目的的互联网公司，它的核心指标就是一年的营收。
CEO要做的成果要求就是达到一个具体的数额。
负责某一项业务的总监，就要根据整个营收额的分配，达到他负责业务的销售额。
如果要对“以终为始”中“终”有准确的认知，就需要你非常清楚公司的核心指标、业务设计和组织架构，只要这样你才能找到自己的准确位置，做正确的事情。
第二
很多人列工作计划，只是把要做的事情流水账式地记下来，
但“以终为始”的工作方式需要我们做任何工作内容都是奔着结果去的，工作计划也必须是项目式的：
针对具体的业绩指标，一步步地分解实现步骤。
这样做有两个好处：
① 对工作内容进行预演，行动前就做到心中有数，确保自己自己每一步都走在正确的路上。
② 对每次实现步骤的结果进行预估，这样在后续行动中，发现有不达预期的地方就可以及时修正。
第三
以核心指标做最终工作指标，在工作中及时调整工作重点；
是的，重点工作也需要不断做调整，碰巧我最近就踩过这个坑。
前段时间，我的临时工作突然多了起来，
因为单从绩效来说，我每周都要完成相应的流量指标。
特别是在每周最后两天的时候，我一心盯着工作绩效，临时任务当然也是匆匆了事，最终结果就是绩效没达标，临时性工作也出了纰漏。
还好王老师及时找我沟通，明确了这些临时工作其实是更靠近公司的核心指标的，也帮我重新调整了自己的工作重点。
因为每个同事都要身兼多职，这时候把控住核心指标，将它作为一切工作的指南，是尤为重要的。
第四
先做最重要的，弹性时间安排紧急的；
相比于采用四象限法则进行时间管理，其实我们在规划工作的时候有一个更简便的参考标准：
只考虑重要的事情，不需要考虑紧急的事情。
具体的操作方法是：
① 按照和关键指标的相关度进行重要事件的排序，同时留出弹性时间，；
② 执行时才考虑紧急的事情，在弹性时间内插入紧急事件即可。
04、来个小总结
无论你是“很忙，但自己感受不到提升”；
还是“很忙，但都是忙的非重点事项，重点事项反而没做好”，
究其原因都是因为没有抓住工作重点。
能抓住工作重点的，任海上狂风暴雨，依旧往既定的方向乘风破浪，抓得没那么牢的，虽不至覆舟，却早已随波逐流，迷失方向。
大部分抓不住工作重点的问题都是出在下面两点上：
② 没掌握区分工作轻重缓急的方法，忙的都是非重点事项
如何应对呢，有4条小建议：
① 根据公司业务的核心指标，确认“以终为始”的“终”；
② 列工作计划，定下每一步走向结果的重点工作；
③ 以核心指标做最终工作指标，在工作中及时调整工作重点；
④ 先做最重要的，弹性时间安排紧急的。
- 文/晶美同学，Youcore 主策划
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