绩效考核新宠OKR,和KPI不同在哪?

OKR全称是 Objectives and Key Results ,即目标与关键成果法,是为了更有效率的完成目标任务,并且依据项目进展来考核的一种方法。1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被作为Google投资人之一的  John Doerr引入,现在广泛应用于IT风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。(点击小标题查看专题)

OKR的流程

1.明确项目目标
2.对关键性结果进行可量化的定义,并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
3.共同努力达成目标。
4. 根据项目进展进行评估。
目标务必是具体的、可衡量的,最好带有时效性的,有野心,有一些挑战,有些让你不舒服。必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准

一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样员工才会不断为目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。KRs不能太多,一般每个目标的KR不超过4个。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。目标的设立顺序应该是从上至下,从公司到部门到组到个人。

关键成果和行动的自我设定方法

目标管理体制下,个人一定先行检讨,并提出自己的草案目标,而不是照抄主管或别人的目标。
(1)整理出自己职责内的全面工作
(2)描绘出自己心目中理想的工作方法。
(3)思考在部门内应用后的理想状态是什么状态?应该履行哪些任务?
(4)确定问题的核心并将其列为“目标项目”。
(5)决定目标的达成基准。
(6)思考达成目标的具体行动。
(7)确定出欲达成目标的必要条件。
(8)整理出目标以外的例行管理项目

KR与KPI

现在说到绩效变革,最流行的就是讨论OKR,并且常常以OKR与KPI进行对比,下面详细比较OKR与KPI。

本质上

OKR:不以考核为目标,聚焦个人的重要领域,不再像一个传统的绩效考核工具,而更像一个目标管理工具。
KPI:绩效考核工具,“你选择衡量什么,你就得到什么”。

实质上

OKR:定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式。
KPI:根据企业结构战略目标层层分解,并细化为战术目标来实现绩效考核的工具。

关注点

OKR:员工有没有好好干活,存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
KPI:财务非财务指标,默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响,侧重考量工作量。

导向性

OKR:产出导向而非关注导向。
KPI:结果导向,关注事情本身做了没有。

考核标准

OKR:分数不是越高越好,一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用,而一个70%完成度的OKR更理想——知道极限在哪里,才有更多的上升空间。
KPI:分数越高越好:100%完成,拿钱拿奖励。

OKR是监督我要做的事,KPI强调的是要我做的事,作为绩效工具,KPI和OKR并无孰优孰劣。相比于KPI来说,OKR适合于员工主管能动性和自主性更强的业务形态。一家公司反复强调KPI是挑战性的,需要协同、打破本位主义,也可以认为它是OKR。

北森产品副总裁魏立刚也指出:“OKR在本质上与KPI并不冲突,它在兼顾绩效评估流程的同时,更强调目标战略分解和实现(辅以周计划和周报制度,定期回顾目标的执行),弱化比例分布要求(反映在业务环境不确定且复杂的大背景下,实事求是,在追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工),评估结果用于奖金分配但不直接用于晋升。”

因此并不是所有的职位都能适合OKR,也不是所有的职位都适合KPI。比如说对于销售来讲,它更在意的是如何保持持续稳定的收入,因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务,所以其需要的是KPI而不是OKR。而对于营销团队来讲,他们最需要的是如何将影响最大化,而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性,因此其更适合的是OKR,而不是KPI。对于企业来说,重点不在于选择哪一个,而在于如何平衡OKR和KPI

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