收藏!人才盘点工具案例大合集

1 .绩效潜能矩阵(方格图)

用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效,也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为,或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估,了解队伍状态和人才特点,制定针对性培训计划,推动上级辅导培养下属,帮助员工认识、发展自我,为人才使用提供依据。

当然,华为绩效潜能矩阵(方格图)也有一些使用原则:

(1)定期检查,一般年度组织开展,多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效
(2)贡献和素质评估,也可以审视潜力
(3)方格图的作用人群规模建议大于40人
(4)直接上级确定方格图位置时,需要与下属进行一对一沟通
(5)方格图的结果及应用需要经过至少两级审核

把人才对号入座之后,再去识别关键人才,进行人才发展、晋升激励

2 .岗位矩阵图

这个工具也加岗位匹配度矩阵

如图,可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力,有力支撑组织人才的选用预留管。

中信息量非常大,首先最上方是某某总监,数字17/11,前者是部门的总编制,后者是现有的人员数量。这里面的2A2B,指的是过往四次的绩效水平,此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标,人员调动或用是否频繁等信息

如果经常用这张表格,就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌,既有组织结构、上下级关系,又有人员信息和人员状态,各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新,至少每个季度要review一次,确保信息的正确性和及时性。

这个工具大多数人如果用好的话,基本上可以满足对应业务部门人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源盘点

3 .人才潜力与效能

潜力一般分几个部分(如图),高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。

变革敏锐度高的人,能够积极引入新的观点,喜欢创新,喜欢开拓。思维敏锐度高的人,在工作中比较追求卓越,会产生很多灵动性的方法。

如下表:学习力(潜力)评价表

结果敏锐力高的人,就是目标导向和成就导向很强,对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近,这里推荐给大家一个潜力测试标准,方便大家对人才的潜力进行评估和测度

高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战
无潜力—— 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战
卓越绩效S——每次工作都出类拔萃,成为公司甚至行业内的榜样
优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务,是值得信赖的公认的优秀员工
良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务,工作表现较为稳定
有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求

那么如何识别出高潜力人才呢?根据总得分,20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。

4 .工作量分析和效能提升表

以一个招聘HR为例,每天要做招聘网站,面试,指导实习生,参加周会,要做劳务派遣,每天、每周用时是多少,占工作量的比例是多少。HR配合主管,根据工时统计呈现结果,进行分析调整,可以帮助员工管理时间,引导员工更关注关键路径上的重点工作,聚焦工作重心。对于任何公司,在做人才管理运营的时候,最需要做好的就是人的效率的提升。

5 .人才买卖机制

这里分享一个比较成功的案例,叫做内部人才的买卖机制。某公司有ABCD四个业务部,每个业务部的岗位成员配置结构基本类似,但是由于业务差异,导致每个组织的不同岗位会有冗余,如何解决并快速在组织中发现人才呢?

第一,把可标准化的工作全部标准化,可平台化的业务全部平台化,并且提炼出标准,包括职级、用时、产出等等。

第二,允许部门与部门之间对人才进行买卖和短期置换。

如,张三是A部门的,李四是B部门的,张三是个高级员工,李四也是一个高级员工,但是B部门觉得张三其实比李四厉害。他向A提要求说要置换,或者是邀请张三过来,短期的劳动关系都划给B,所有成本由B来给张三买单。置换期结束进行做结算,并统计后台数据

做了类似的操作后,我们发现张三这个人被频繁地用。那么问题来了,要么是张三有一种能力是整个公司不具备的,属于稀缺技能;要么就是张三的相对能力,在这个层级极其优秀,以致于用这个级别的成本雇佣张三,任何部门都觉得占了便宜。那么,张三就必须要被升级、被加薪,从而让人才的非常规使用平静下来。

通过类似的操作方式,非常容易准确识别出优秀员工的价值,更可以帮助优秀员工快速到达能力匹配的层级并获得应有的酬劳,也能充分识别高潜人才,为优秀员工打开绿色通道。

长期进行类似作量的评估分析,可以帮助员工进一步明确工作时间工作内容分配,确定重点工作可能需要资源,帮助员工找到提升的空间。

很多时候,这个表格其实更类似于一个时间管理工具,是组织内部在人才调整的时候一个很重要的参考。我个人认为,时间管理不完全或者说只有一小部分是员工的事儿,大部分是组织的事儿。很少有人会主动花很多精力关注时间管理,很多时候员工都是不太清楚的。所以必须要组织来关注,做到极致可以类似于对人的评估一样,对每个业务模块、单元,准确地评估出具体需要多少人力时间、工作量的投入,才能更好地保证质量和产出,进而去约束一个人的工作量和工作时间投入。

用工作量化和时间管理,可以把很多员工的冗余工作量和不应该产生的、附加的、不正常的工作量榨干,让组织对人才的评估更趋于专业化和精准化。

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作者:熊童子,微信号ID:(HR_club) ,领跑者,专注HR转型。分享有营养的干货,组织有质量的活动。