优秀人才聚一起,团队就超强?绩效高的团队,都有两大特质

美国工业设计彼得.斯基尔曼(Peter Skillman)曾进行一项「棉花糖挑战」(marshmallow challenge),请史丹佛大学商学院学生、律师企业 CEO,以及幼儿园小孩,分别组成小组,要他们用棉花糖、生的意大利面、胶带及绳子,搭建最高的结构体。你认为,谁会盖得最高呢?

出乎意料的是,史丹佛学生盖出 16 英吋(约 40 公分)的作品,敬陪末座;幼儿园孩童完成了 26 英吋(约66 公分)的建,赢过所有队伍。为什么会有这样的结果?

《纽约时报》New York Times)畅销书作家丹尼尔.科伊尔(Daniel Coyle)分析,史丹佛团队的策略是,彼此提出搭建想法,研究方案的可行性,看似合作,但讨论过程中也隐含了「谁是意见领袖」「如何批评其他人的观点」的角力,以致实质效率下降。

相较之下,幼儿园孩童在挑战中鲜少讨论,也没有具体计划,纯粹不断尝试往上盖,过程中的对话只有「先盖这边」「那边要倒了」等简短词句,专注于任务本身(例如棉花糖太重、意大利面难以稳固),而非评断个别成员的贡献。

这个实验说明了,一群聪明人聚集起来的组合,不见得能把事情做到最好。科伊尔认为,团队成功或失败的原因,不在于他们的知识能力高低,而是取决于面临难题时,团队沟通文化差异。

成功团队的特点:替成员建立安全感

在棉花糖挑战中,幼儿园孩童能够胜出,其中一个关键原因是,他们够单纯,没有太多顾忌,且团队目标一致。这也是科伊尔在新书《The Culture Code》中,谈论的第一个重点。在他探访世界上几个优秀的组织后,发现他们成功的共通点,都是替团队「建立安全感」,让他们可以放手去做。

美国职篮 NBA 圣安东尼奥马刺(San Antonio Spurs)总教练格雷格.波波维奇(Gregg Popovich)曾率队赢得 5 次总冠军,让马刺队成为近 20 年来,最顶尖的球队之一。科伊尔经过侧面访谈,发现波波维奇的管理哲学就是打造无私、互信的队伍,更胜于球员的个人能力。

1997 年,马刺得到下一赛季的第一选秀权,波波维奇有意延揽提姆.邓肯(Tim Duncan)入队。在决定前,他先到邓肯家拜访,与对方吃饭、游泳,闲聊篮球以外的话题,就是为了观察这名球员内心的想法,是否够谦卑、无私,足以塑造安全感,凝聚整个团队。邓肯没让教头失望,生涯 19 年都在马刺队效力,成为当家球星。

找到合适的成员后,波波维奇采用恩威并济的带队方法。球员上场前,他会给予大方地拥抱,放假时,他常邀请全队吃饭,让大家感觉到,自己是队上的一份子;到了训练、比赛时,他则大吼大叫,严正斥责球员,设立最高标准。更重要的是,当团队面临艰难时,他能担任球员的「守护者」。

2013 年 NBA 总冠军赛,马刺队迎战迈阿密热火队,在 7 战 4 胜系列赛取得 3 胜听牌局面,并在第六战终场28 秒前,保持 6 分领先优势。当时,球团工作人员已订好高级餐厅,岂料竟被对手逆转,最终未能赢得总冠军。

遭逢重大挫败,波波维奇仍请所有球员到原定餐厅,肯定团队努力,向他们握手致谢。马刺总经理布福德(R.C. Buford)回忆,在这最艰难一刻,「波波维奇散发的信念,让我们隔天就恢复正常。」

坦承自己的脆弱,成员关系更紧密

除了营造安全感,科伊尔表示,凝聚团队的第二个方法,是成员愿意显露出「脆弱面」,分享内心的焦虑惶恐。如此一来,其他人才能伸出援手,加强合作关系。

在 1989 年,联合航空United Airlines)232 号班机从丹佛飞往芝加哥,途中机尾突然爆炸,使得飞机的液压控制系统失灵,当时的机长艾尔弗德.海恩斯(Alfred Haynes)虽向机组人员说「我做得到!」其实根本束手无策。

随后,海恩斯选择改变态度、放下机长发号施令的角色,坦承自己不安,向机组寻求支援。在一名飞行员丹尼斯.费齐(Dennis Fitch)及副机长的协助下,以剩下 2 具引擎紧急迫降,最终 185 人生还、111 人罹难,将伤亡降至最低。

哈佛大学Harvard University组织行为学教授杰夫.波尔泽(Jeff Polzer)表示,人们可能以为展现脆弱是情绪化的表现,但唯有说出需求团队成员才能帮忙。即便是一个微小的讯息,象是「有人有什么想法?」都能使团队关系更紧密。

换句话说,在团队成员对彼此信任、有安全感的前提下,若懂得承认缺点、寻求意见,久了就能形成一个特殊、正向的「脆弱循环」(vulnerability loop),彼此互助理解,创造深度交流的文化

  • 作者:杨少少,来源:经理手册(ID:shangguanxuanshu)

(本文取材自《The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups Timing》,Bantam 出版

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