实现项目目标,做好项目计划管理才是关键!

在冷战的史普托尼克(苏联的第一颗人造卫星)危机之前,项目管理还没有用做一个独立的概念。

在危机之后,美国国防需要加速军事项目的进展,并且需要发明完成这个目标的新的工具(模型)。 在1958年,美国发明了计划评估和审查技术PERT),作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时,杜邦公司发明了一个类似的模型称为关键路径方法CPM)。PERT后来被工作分解结构WBS)所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。

项目管理的的批判性研究发现: 许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境。这些模型大多数适合于大规模、一次性、非常规的项目中。而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以,为那些持续几个星期的“项目”(更不如说是任务)使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和可操作性低。

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项目管理是项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调控制和评价,以实现项目的目标。

按照传统的做法,当企业设定了一个项目后,参与这个项目的至少会有好几个部门,包括财务部门市场部门、行政部门等等,而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦,须进行协调,而这些无疑会增加项目成本,影响项目实施效率

项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队项目经理则是项目团队领导者,他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者,他参与项目的需求确定、项目选择计划直至收尾的全过程,并在时间、成本、质量风险合同采购人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率。

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项目管理的应用从80年代仅限于建筑国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机电子通讯金融业甚至政府机关等众多领域。

人们通常认为,项目管理是第二次世界大战的产(如:曼哈顿计划)。在1950年至1980年期间,应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。传统的观点认为,项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。

人类的活动可以分为两大类:一类是重复性、连续不断、周而复始的活动,称为“运作”,如:用自动化流水线批量生产某些产品的活动;另一类是独特的、一次性的活动,称为“项目”,如:任何一项开发活动、改造活动、建造活动等。在这个社会上,项目随处可见,小到一次聚会、一次郊游,大到一场文艺演出、一次教育活动、一项建筑工程、一次开发活动等。因此,项目管理同社会的发展息息相关

随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来,这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。但项目管理被发展、提炼成一种具有普遍科学规律的理论模式,却只是近年来的事。项目管理涉及的内容太多了,经营人力资源财务管理等,但是做好成果,一切都是从计划开始的。

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项目的目标是既定完成的了,而如何实现项目目标,做好项目计划管理才是关键。那么项目的计划管理有哪些?以下简单介绍2个:

甘特图

甘特图,也称为条状图,是在1917年由亨利·甘特开发的,其内在思想简单,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行,以及实际进展与计划要求的对比。

管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行。是一种理想控制工具。

甘特图包含以下三个含义:

1、以图形或表格的形式显示活动
2、现在是一种通用的显示进度的方法;
3、构造时应包括实际日历天和持续时间,并且不要将周末和节假日算在进度之内。

甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点,在企业管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同,可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。

甘特图的优点

图形化概要,通用技术,易于理解;
中小型项目一般不超过30项活动;
有专业软件支持,无须担心复杂计算和分析;

风险-报酬泡泡图

风险-报酬泡泡图(为一广泛用于项目管理组合图表示法,也常用于科技研发管理中。风险-报酬泡泡图除可用于部门自我研发管理外,对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版作用。

风险-报酬泡泡图的基本组合有二,纵轴为风险,横轴为报酬。将风险与报酬区分为高与低,便可将风险-收益泡泡图分割成四个象限。

一般而言,风险高低以机率表示,其值介于0到1之间,报酬以净现值估算。依据此四象限分割,学者分别命名如表一所示,依次为面包和黄油(Bread and Butter)、珍珠(Pearls)、牡蛎(Oysters)、白象(White Elephants)。

第一象限—面包和黄油(Bread and Butter):在该象限的产品开发项目是一些小的、简单的项目——极高的开发成功率,但收益不高。这些项目是对当前产品的延伸、改善及升级,大部分企业的产品开发项目都属于这类项目。

第二象限—珍珠(Pearls):在该象限的产品开发项目是潜在的明星产品——高收益、很高的开发成功率。大部分企业都希望此类型的产品越多越好。

第三象限—牡蛎(Oysters):在该象限的产品开发项目是长远规划的项目——收益很高,但开发成功率不高。这些开发产品项目需要寻求技术的突破,是领先技术的探索者。

第四象限—白象(White Elephants):在该象限的产品开发项目风险非常大——低收益、开发成功率低。每个企业都有几个这样的产品开发项目,因为决策信息不可能完全。


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