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职场跃迁:他们做对了这3件事

你肯定看到过这样的现象,有的人身为普通员工时,能力超强,所向披靡;但被提拔为管理层后,却变得平庸无比,自己每天累个半死,下属还不领情。而有的人专业能力称不上优秀,有机会成为管理层后,你看他每天只是和下属聊天,重要工作都压给下属完成,下班后混各种圈子或拉着下属吃吃喝喝,看着轻轻松松,却在晋升路上绝尘而去。

这是为什么呢?

朋友李凯就有这样的困惑,担任部门经理三个月,第一次感觉到压力,甚至开始怀疑自己。

他认为自己是好领导:重要工作亲自出马;下属出了问题,他二话不说,就接手查缺补漏; 每天都加班,却从不让下属作陪;个人业绩也是快速增长,让整个部门业绩靓丽。

但下属似乎并不领情,对他很冷淡,而且越来越喜欢把工作往他身上推;领导对他的能力也产生了质疑,好几次问他为什么一个人加班,为什么重要的工作都是他在做,而不给下属机会。 他做错了吗?

其实,李凯犯的错是很多人在晋升后都会出现的问题,那就是职升迁后的错位,职位提升了,新工作、新环境、新要求,但为人行事、思维方法还处在原来的阶段,自然无法胜任新岗位

01.这三个职场陷阱,你中招了吗?

能力陷阱

每个人都有心理舒适区,我们习惯于在熟悉的领域内行事,乐于做擅长的事情。这也是我们信心的来源之一。

反映在职场中, 就是我们升职了,却还是习惯于把精力和时间放在曾经为我们得荣誉和认可的事情上,而对新职位的工作重点视而不见。身为普通员工,我们只要做到管好自己,而成为管理层后,任务就变为管理他人,成就他人。没有意识到这个变化,就会栽跟头。

李凯就是这样。他曾是最为出色的业务经理,那时,他的核心就是管理好自己,精进业务能力,做好客户拓展,创造个人业绩。这些为他赢得了认可和晋升的机会。

晋升为部门经理后,工作重点发生了变化,他却还是习惯于原来的作法,单兵作战,冲锋陷阵;在下属看来,这样的领导既不传授经验,也不给发展机会,根本不值得追随;而领导呢,则敏锐地发现,他完全没有担起团队管理职能团队成败系于他一身,一旦他有个变动,整个团队都要陷于停顿。而这正是领导特别忌讳的事情。

人际关系陷阱

习惯于呆在心理舒适区,反映在人际交往上,就是多数人习惯于和自己熟悉的的、相似的、认同的人打交道,而不会根据情况的转变,实际的需要,刻意经营人际关系。在职上,也是同样的情形。

担任业务经理时,李凯的人际关系相对简单,服务客户,拿订单说话就可以;但成为部门经理后,沟通增加了几个层级。需要和公司高层沟通,争取资源和支持;需要和其他部门经理协作,获取跨部门的配合;需要和下属打交道,既保持亲和力又要树威信;他还需要通过各种渠道关注行业的发展,为公司业务策略的制定提供建议。

但他却没有意识到,仍是按照以前的节奏工作,除了拜访客户更勤外,花在其他关系上的时间少之又少。这就使得他和领导、和平级、和下属的沟通都陷入困境。

真实性陷阱

这是什么意思呢?就是我们经常对于担任领导后,沟通时必须遵循的“潜规则”特别抗拒,认为这是对自己人格的扭曲。我们认为为人就是要正直、真实,有一说一,人前人后都要保持统一的形象。那种“见人说人话,见鬼说鬼话”,明明不喜欢这个人,却还重用他;明明没有信心,还得给员工画大饼的做法打心眼里被我们鄙弃。

正是这个想法,让很多人担任领导后,仍然习惯于以前的行事做法,比如只喜欢和自己相似的同事,招聘也倾向于同样风格的人,而对与自己反差大的下属很排斥。有时丝毫不顾忌合和身份,有什么情绪都挂在脸上。

这三种陷阱是职场升迁后最常出现的问题,而做什么事、交什么样的人、用什么样的方法恰恰是能否成为一个好的领导者的关键。要成为高效的管理者,避开这些陷阱,势在必行。

02.转变:从内至外还是从外而内

如何快速完成转型,传统的管理学理论主张必须先改变自身观念,再用观念指导自身的行为。这听起来很有道理。但实践却大有问题。

首先不是每个人都知道,高效的管理者应该具备什么样的观念,不会意识到观念成为阻碍自己上升的障碍。也有的人在升职后,因为公司管理风格等等原因,仅凭个人能力也能一帆风顺,而不会察觉自己管理理念存在问题。

另外一方面,最难改变的恰恰是观念。观念在我们大脑中根深蒂固,是为人处事的行事标准,也很难有客观的标准去衡量。

而完成转变的时间长短也必须要考虑,观念的转变时间长,难度大,而公司不会给新晋领导太多的机会。

那该怎么办呢?

全球50大管理思想家之一埃米尼亚·伊贝拉在《逆向管理》一书中提出了新的观点,那就是“先行动,再思考”,意思是先做领导者该做的事,在实践中思考领导者应该具备的观念,并把它内化为自己工作理念。这样,能够帮助新晋主管更快实现转型。

相对改变观念而言,定义领导者工作角色、为他们提供明确的指导更为简单。而这些都可以在对员工提拔时予以明确,让他们知道所需要技能、精力分配。而新晋主管自己如果有这样的意识,也能够主动去重新梳理新角色下的工作职责

具体怎么做呢?从三件事入手。

03.转变从这三件事做起

定义新工作

晋升领导岗位后,要做的第一件事就是摆脱能力陷阱,将工作重点由管理自己转变为管理他人。 他需要重新定义自己的工作角色,明确工作重点、工作目标是什么。而对于领导者而言,成为赋能型领导,为下属提供工作技能培养和必须的支持,帮助他人成功,远比个人冲锋陷阵更为重要。

领导者的职责通常需要包括四部分:

连接类:就是做为桥梁,连接内部与外部,上级与下级,把信息上传下达,将公司战略细化为战术。

展望类:就是他的工作不仅仅局限于眼前的任务,更应该从大局出发,开拓新业务,规谋划更有远见的事情,为部门和团队成员设定目标,明确前进方向。

影响力:就是提升自己的影响力,让别人信任你、追随你,为管理团队、争取资源和支持奠定基础。

第四部分就是培训、带团队,分享你的想法和经验,为团队成员打鸡血、添动力,带领团队实现目标。

咱们回到最开始说的例子李凯身上。担任部门经理后,正确的姿势应该是怎样的呢?下属的成功是他领导能力的证明。他应该把工作重点放在分享经验、帮助团队成员成长;他应该根据下属的特点,为他们安排最能发挥他们潜力的工作;出问题时,对外,他要一力承担起责任,对内,则需要带领团队成员复盘,分析原因,引导他们探寻解决方案。当下属遇到困难时,他能够给予足够的支援。 除了重新定义工作内容外,领导者还需要具备终身学习的理念,把新的工作岗位当作学习平台,让自己能够从更高的格局发现发展趋势,把握新的机会。

除了深度参与部门当前的工作外,了解行业趋势变化,接触专业领域以外的项目,拓展自己的知识边界;参与外部的一些活动,都是提升领导者战略能力有效的途径。

经营新关系

就是要主动突破原来的人际关系舒适区,构建适应新角色的人际关系“盘丝网”。简单而言,领导者工作上的人际关系圈应该由三类构成:运营关系、个人关系和战略关系。

运营关系就是能够在业务上提供帮助和协作,促进业务开展的人际关系。这是因为业务协作而产生的人际关系,放在公司而言,则主要是上级、平行合作部门、下属、外部合作伙伴。除了平时公对公的交往外,还可以通过午餐会、当面感谢、公开表扬、团队共建等非正式渠道加深彼此的交往。

个人关系则是指能够为领导者个人职业发展出谋划策、提供帮助和机会的人。现实中主要是猎头、同行精英、各领域专家。他们是你的私人董事会,在面临重大抉择时,更能够给你提供切实的帮助和中肯的建议。

而战略关系则是能够与之探讨行业发展趋势、共享行业信息,能够为其战略决策提供建议的人际关系,主要有同行精英、专家等。只有具有前瞻性的眼光,才能培养起高管必须具备的战略性思维。而战略关系正是你的外部智囊团,为你提供最前沿的信息。

而这些人,在你原来的圈层是比较少存在的,你必须走出舒适区,主动去寻找这三方面能够帮助你的人,建立连接。你要能够连接各行各业的资源,能够随时找到适合的人寻求帮助;也需要具备连接性,你能够对各项的人际资源进行统筹整合,让人际关系经营发挥最大效应,使得你与他人可实现双;你的人际关系圈也需要根据你的位置变化、周围环境变化,进行动态地更新,而不要指望一劳永逸。

身为管理层,拥有广泛的人际关系,能够帮助你在晋升路上打怪升级更为顺利。试想,一个眼界和见识始终停留在当前所做的工作上面,一个具有广泛的人际圈,对于行业发展趋势洞察如火,能够快速调动资源支持公司的新业务,谁更容易被高层欣赏呢?

沟通协调、整合工作对于管理者来说是如此重要,也必然决定了管理者必须花很大的精力用于新关系的经营。如此,才能天时地利人和。

寻求新方法

在身份发生变化后,要更好地发挥角色赋予的职能,需要规避真实性陷阱。

作为管理者,发现每个人的长处,安排在合适的位置,远比用非黑即白逻辑去评判他人或自己更有意义。

如何克服心理上的这种冲突?一个有效的办法就是你把这当作一种身份认知的游戏。你要升级打怪,必然要利用现有资源,团结所有可以团结的人,充分发挥每个人的长处和潜力,而不是以个人好恶来评价他人。也许有的人的风格你很不喜欢,但很有可能正好是他,和你形成了互补,能够去完成你不愿出面的事情。

在向高效领导者转变的过程中,你会不断面临考验:可能在一开始按照重新定义的角色去做事时,很多工作与以前的大不一样,会让你感到压力;这个时候要坚决执行“只加不减”的原则,就是把新角色赋予的新职能添加进去,和原来惯行的工作并行,等逐步上手后,再把没必要亲自处理的工作逐步分离出去。这个过程中可能会很困难,但一定要坚持下去。当你慢慢通过行动,开始对新的角色有了深刻理解后,就可以从观念上重新设定自我概念,并最终把它内在化,让自己由假装是一个经验丰富的领导,真正成长为观念上也实现焕新的高效管理者

李凯后来怎么样了呢?他只是做了一些小小的调整:再出去谈客户时,前期都会带上下属一块去;谈完,再回来给大家复盘;后期就尝试着让下属独挡一面;遇到特别紧急的项目,就让团队成员主动请缨,组建项目组攻关,他只是在关键时点拨,把握最后的成果;也经常主动和领导沟通自己在团队管理方面的想法和困惑,反而得到了上级的肯定。貌似,他站到了后台,前面都是部门新人出人头地,但在公司高层,却已经把他当作人才梯队的高潜力高效能的领导重点培养。

这个方法只适用于领导者吗?

绝对不是,它适用于任何想要发生改变的人。

简而言之,你想成为什么样的人,就去了解这样的人每天都做哪些事情,和哪些人打交道,他们有哪些成功之道可以鉴。了解了,那就把自已当作已经实现这个目标的人,去做同样的事,去经营相关人际关系圈,去学习别人的成功之道。装着很牛B,有一天你就真的会很牛B。

借用行动派的口号与大家共勉,敢行动,梦想才生动!一起向自己的梦想迈进吧。


声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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红尘笑笑生

红尘笑笑生(公众号:红尘笑笑生,ID:hcxxs8),摸爬滚打18年,专注分享职场干货和个人成长,助你笑傲人生;如需转载,请微信(632970)联系

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