创作定位广告的九个具体方法:新一代

新一代产品能够赢得顾客的优先选择是显而易见的,新一代意味着更新、更好,功能更加强大。尤其是在电子领域,技术更新速度快,及时推出新一代产品,就能掌握市场的主动权。

英特尔不断迭代

在推出新一代产品方面,英特尔的做法值得鉴。

自1971年,英特尔推出了全球第一个微处理器开始,就不断的向自我进攻,每隔一段时间英特尔就推出一款新的芯片,淘汰旧有的芯片。

1971年:4004
1972年:8008
1974年:8080
1978年:8086-8088
1982年:286
1985年:386
1989年:486 DX
1993年:奔腾
1995年:高能奔腾
1997年:奔腾II
1998年:奔腾II至强
1999年:英特尔赛扬
    奔腾III
    奔腾III至强
2000年:奔腾4
2001年:至强
2001年:安腾
2002年:安腾2
    Pentium 4
2003年:奔腾 M
    赛扬 M
2005年:Pentium D
2006年:Core2 (酷睿2)
    赛扬Duo
2007年:QX9770四核至强45nm
2008年:Atom凌动处理器
    core i7
2010年:至强处理器7500系列
2011年:10内核“Westmere-EX”CPU
2012年:ivy bridge(IVB)

如今,英特尔芯片已更新至第八代酷睿,并推出了功能强大的“芯片组”产品

英特尔芯片

新一代产品战略的实施,使得英特尔在竞争激烈的芯片市场称霸近半个世纪。快速迭代使竞争对手难以对其实施攻击,甚至连价格战也发动不起来。

吉列自我攻击

消费品领域,吉列剃须刀更是新一代产品战略的典范。

艾·里斯杰克·特劳特合著的《商战》一书中,对吉列剃须刀的战略有精彩的讲述。

吉列最初凭“蓝色刀锋”及随后推出的“超级蓝色刀锋”占据了剃须刀市场。20世纪60年代初,竞争对手威尔金森推出了不锈钢刀片,开始抢占市场。1970年,威尔金森又推出了黏合刀片,这是一种宣称以“最佳剃须角度”黏合在塑料上的金属刀片。自此,吉列公司开始集中精力应对竞争了。

很快,吉列就推出了“特拉克Ⅱ”(Trac Ⅱ),这是世界上第一款双刀片剃须刀。“特拉克Ⅱ”的成功奠定了吉列之后的战略方针,正如它在广告中所说:“双刀片总比单刀片好”。吉列的顾客很快就开始购买新产品,并认为“比单片的超级蓝色刀锋好用”(从自己手中夺走生意总比让别人夺走强)。

6年之后,吉列又推出了“阿特华”(Atra),这是第一款可调节的双刀片剃须刀,吉列指出,此款新产品比无法调节的双刀片剃须刀“特拉克Ⅱ”还要好。随后,吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”(Good News),这是一款廉价的一次性剃须刀(双刀片)。这对于比克公司Bic)来说是一次打击,因为它正想推出自己的一次性剃须刀。

好消息对于吉列股东来说,并不是一个好消息。一次性剃须刀生产费用高,而售价却比可更换刀片的剃须刀低。任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克Ⅱ”的顾客,实际上是在侵蚀吉列公司的利润

然而,推出“好消息”是优秀的战略,它阻止了比克公司在一次性剃须刀市场获得成功,并且让比克公司为此付出了惨重的代价。行业资料显示,在前三年里,比克公司在一次性剃须刀市场中亏损了2500万美元

吉列继续无情地发动自我攻击的战略。它推出了“皮沃特”(Pivot),这是第一款一次性可调节的剃须刀,这次公司的“好消息”成了被攻击的目标。随后,吉列又推出了最新产品——“锋速3”(Mach 3),第一款三刀片剃须刀。

吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场的份额,它拥有湿面剃须刀市场65%的份额。

不断的推出新一代产品自我进攻可能会牺牲眼前的利益,但却有一大好处,那就是保卫市场份额,而这才是商战中的终极武器。

2005年1月27日,在吉列公司第一大股东“沃伦·巴菲特”的积极推动下,宝洁公司以570亿美元100%收购吉列,足见吉列的成功和价值

DEC错失良机

回顾1957年,那时的电脑像一个怪,大若房间,造价上百万,还需配上经过消毒的空调房存放。就在那时候,肯·奥尔森决定大众开发一种更小、更便宜且更易操作的电脑。于是,他的DEC公司开发了第一台可大批量生产的小型电脑,拉开了革命的序幕。

到了20世纪70年代,各企业已不再青睐于大型主机进行数据处理,而转向利用小型电脑处理各项业务。DEC趁势成为世界上第二大电脑制造商,仅次于电脑巨人IBM

可就在这时候,一种大批量生产的台式电脑,俗称“个人电脑”的产品正在向DEC逼近。这正是DEC的威胁,也是DEC机遇。威胁是IBM正在努力研发一种小型电脑(即台式电脑)将很快推向市场。机遇是DEC有体积更小的电脑,很有机会成为一种功能更强大的台式电脑,从而打败IBM。

斯坦·奥尔森不足以影响他的哥哥肯·奥尔森做出“先发制人”的战略决策,所以邀请杰克·特劳特向肯·奥尔森讲述这一战略决策的重要性。特劳特指出:“真正的威胁在于IBM及其随后要推出的个人电脑。由于IBM在商用电脑领域拥有很高的知名度影响力,如被其抢先,DEC再进入小型商用电脑领域的机会就微乎其微了。”

肯·奥尔森拒绝了特劳特的建议,他想要看对方推出的究竟是什么,然后“后发制人”。

剩下的已成为历史,越来越多的竞争者出现了,他们开始抢夺DEC传统的小型商用电脑市场份额。不到十年,肯·奥尔森就被迫辞职,离开了他创办的公司。讽刺的是,最终收购DEC的是曾被肯·奥尔森唾弃的微型电脑公司——康柏,它摇身一变成为吞噬DEC的怪

很多次,DEC本可以推出新一代产品来捍卫自己小型电脑的地位,从而成为IBM最强劲的对手,但DEC一次次错失良机,成为商业史上一次最惨痛的教训。

新一代瓷砖

在瓷砖行业,因市场空间足够大,长期以来从业者众多,产品良莠不齐,价格混乱,标准不一。对于近万亿的瓷砖石材市场而言,即便是百亿级销售体量的公司也只占市场份额的1%。行业集中度低,对于有志于打造品牌企业而言是一个机遇。行业亟待领导者引领创新,优化产业格局。

2008年,简一销售额达到一个多亿,开始在陶瓷行业站稳脚跟。在内部研发团队的努力和定位公司的指导下,2009年,简一率先在行业内推出“大理石瓷砖”,并打出广告:“拥有大理石的逼真效果,没有大理石的天然缺陷”,这种集天然石材与瓷砖两者优势于一体的新一代瓷砖一经推出,就引起了市场的强烈反响。

2014年,中国陶瓷行业有1800多家,产品同质化严重。企业利润价格战中一点点流失,开发大理石瓷砖这个新品类的简一。因为跟进者众多,也陷在价格激战中,如果行业三大巨头全力以赴生产大理石瓷砖,由李志林一手开创的这个品类,很可能就不再属于简一。

在此背景下,李志林力排众议,以2.99亿元拿下2016年央视标王。并于2016年9月开始大规模投放电梯媒体

2016年,整个陶瓷行业出现了30年来的负增长,而简一大理石瓷砖终端销售实现逆势增长30%,到2017年上半年销售增长52%,盈利能力增强了一倍,营收超过10亿元。

但简一的战斗并未结束。没多久,一个新的行业巨头进入了“大理石瓷砖”领域。

2016年7月28日,“诺贝尔瓷抛砖——中国首发全球新一代瓷砖”在国家会议中心召开发布会。作为诺贝尔的战略顾问特劳特给出新的答案。诺贝尔另立标准,将品类界定为“瓷抛砖”,针对传统瓷砖,诺贝尔高调推出“新一代”战略。品牌故事深具力道:“新一代瓷砖,诺贝尔瓷抛砖。以瓷面替代传统釉面,表面更耐磨。以立体渗花替代平面印花,花纹更逼真。诺贝尔瓷抛砖,更新技术,更好瓷砖。”

诺贝尔作为传统瓷砖的领导者,在资源上更具优势。新一代瓷砖战略一经实施,就大笔投入10亿元在全国开设300家专卖店,并大笔投入广告宣传

在推出“新一代瓷砖,瓷抛砖”之后,诺贝尔敏锐的发现,市场上出现了“大板大理石”瓷砖的方向,“越大越高端”的诉求,其实是顺应消费者认知的。2017年10月12日诺贝尔首发全球第一块大板瓷抛砖,及时推出“大板瓷抛砖”产品。新的品牌故事为:“新一代瓷砖,诺贝尔大板瓷抛砖。3.2*1.6米超大尺寸,表面更耐磨,花纹更逼真。诺贝尔大板瓷抛砖,更新技术,更好瓷砖。”又一次升级竞争标准。

简一和诺贝尔都推出了新一代瓷砖,原理相同,概念不同。简一是大理石瓷砖的开创者,在认知上具有先发优势,而且品类名称链接了已有认知,降低了理解成本价值感强。诺贝尔另立标准,开创新品类,在资源上更胜一筹,在竞争中不断进化,气势凶猛。

思考题留给大家:

  • A. “大理石瓷砖”和“瓷抛砖”哪个品类名称最终会成为行业标准
  • B. “简一”和“诺贝尔”谁会最终胜出?
  • C. 各做各的,共同壮大?

欢迎留言。

提示:

1、新一代必须解决问题

新一代产品的推出,往往是为了解决上一代产品留下的问题。如果新一代产品不能解决新的问题,那么,只提出概念,无助于获得成功。

2、新一代要有新的价值和利益

对于顾客而言,所关注的是产品带给自身的价值和利益,亦或是更低的价格,更便捷的操作等等。数码相机的出现,就是解决了上一代产品的众多问题,并带给消费者新的利益。因此成为了新时代下的标准

总结:在很多领域都适合采取新一代战略,如更迭速度较快的科技领域、电子领域、互联网技术等等。传统消费品、耐用品机械工程类产品也可以采用新一代战略赢得竞争。如果你是行业领导者,你要采用新一代战略封杀竞争。如果你是跟随者,你要采用新一代战略颠覆领导者。

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《如何创作定位广告》:广告是什么?
《如何创作定位广告》:广告发展的三个阶段
《如何创作定位广告》:定位广告创作的基础(上)
《如何创作定位广告》:定位广告创作的基础(下)
《创作定位广告的九个具体方法:成为第一》
《创作定位广告的九个具体方法:特性》
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