海底捞赴港上市,学不会的海底捞如何变成自己最讨厌的模样?

在中国餐饮市场上,知名企业可谓是层出不穷,如果说有一家公司是任何人都学不会的话,那么几乎所有人都会脱口而出:海底捞,的确当年一本《海底捞你学不会》让海底捞不仅成为了中国餐饮业的第一网红,更是成为各大商学院讨论不息的经典案例,如今海底捞上市在即,却被曝出多项问题,今天我们就来聊聊海底捞如何从大家心目中的网红企业变成了自己口中最不愿意成为的“资本家”?

一、海底捞如何成了资本家?

彭博社援引知情人士透露,海底捞寻求至多10亿美元(78亿港元)的IPO下周获批,计划于8月23日进行港交所聆讯。上周有消息称,海底捞初步定于9月10号赴港IPO。

据称,海底捞上市估值约在90亿至120亿美元间,贝莱德、中投和高瓴资本最有可能在海底捞基石投资者的角逐中胜出。

今年5月17日,海底捞国际控股有限公司在港交所递交上市申请,高盛和招国际为联席保荐人。海底捞创始人张勇及其太太舒萍合共持有公司已发行股本总额约62.70%的权益

对于本次IPO募集资金用途,海底捞募资额的60%部分拟用于扩充计划,20%拟用于研发和实施新技术,15%拟用于还,5%作为一般营运资金使用。

连海底捞都要上市了,大家也都在为这个曾经的餐饮第一网红喝彩,然而就在海底捞上市之际,却是各种问题频发,今年7月,海底捞的官网上发布了食品安全检查的处理公告,公告显示,在2018年有15家门店出现了食物过期、操作间飞虫、排烟管道老鼠出没、工作人员操作不规范等各种问题,问题被检查出来之后,涉事门店按照规章进行了处罚和整改。

8月21日,著名互联网媒体虎嗅撰文《冷酷海底捞》,这篇多达1.5万字的雄文将海底捞的问题推上了风口浪尖,也许一万五千多字还是太长,我们就不妨用我们的视角来看看海底捞如何成为了自己最讨厌的模样?

二、曾经学不会的海底捞

2011年,清华大学访问教授黄铁鹰出版了一本书《海底捞你学不会》,这本书刚一上市就成为了哈佛商业评论进入中国以来影响力最大的案例,从此海底捞成为了中国各大商学院争先研究的对象。

当年读着《海底捞你学不会》的时候,海底捞是一个充满着温馨,充满着柔情的大家庭,在这个大家庭中,家长张勇,这个来自四川充满干劲的家长,彼时的海底捞无论是老板还是员工其实大家的学历水平都不高,如何能够把这一群人给组织起来,张勇的做法是把自己的员工当家人,通过充分的授权,实行高度的“人治”,充分发挥了人这个最重要劳动因素的主观能动性。

马克思《资本论》中反复强调,人才是一切活劳动的基础,张勇通过充分激发每一个员工将海底捞当作家的热情,成功地让海底捞拥有了一份不可复制的商业模式,根据海底捞的说法“要想让员工干好这份低技能工作,关键点不应该放在如何培训员工怎么做这份工作上,而是要放在如何让员工愿意干这份工作的环境上。只要员工愿意干,用心干,你就赢了!“的确,那个时候的海底捞,真的把员工当成了家里人。

按照书里面的说法:我们这些跟张勇时间长的人都明白,张大哥做海底捞不仅是为赚钱,也是要改变我们的命运。因此,海底捞宁可少开店,少赚钱,也不用空降兵,培养不出合适的店长就不开店。

在这样一套纯人治的企业管理中,海底捞创造了一个又一个企业奇迹,正是这种奇迹让海底捞真正让人发出了“学不会”的感慨。

三、跌落神坛的海底捞

如果海底捞这家企业一切都停留在黄铁鹰写书的2011年该有多好,在某种意义上来说,海底捞成为了中国企管理上的一个乌托邦,在这里一个家园化的管理模式,用最为朴素的管理价值观,按照中国家文化的理念实现了没有泰勒的科学管理模式的一种中国特色,如果一定要用什么东西来比喻海底捞的话,当时的海底捞几乎可以和丰田精益管理模式、星巴克员工首位文化相提并论。

但是,事情并没有如果,正如马克思所说的,在家文化中自觉自愿的劳动,在资本私有制条件下却发生了异化。正如2015年,海底捞大家长张勇在一次接受虎嗅采访时所说的,张勇声称,“我就是个资本家!”他不愿再当带头大哥,彼时的海底捞,员工数已超过两万人,管理不能靠亲情,只能靠制度

这些年据说海底捞的管理已经不再是家文化,而是直接对标华为了,按照虎嗅调研得出的结论,海底捞进行了三件非常重要的事情:

一是用钱彻底拴住员工。在2011年之前,海底捞对于员工来说是一个家,在大家心目中除了拿海底捞这份工资之外,还有很多关于家的依赖,但是后来海底捞逐渐发展壮大之后,它对于员工的维系就是钱了,“给钱,给足钱”也几乎是海底捞对于各层级员工最大的刺激和驱动力,根据网上的公开数据显示,320家店、拥有50299名员工的海底捞,其员工成本超过31亿人民币,接近其总收入的30%。员工人均成本6.2万元。呷哺呷哺的员工人均成本则为3.9万元,海底捞是呷哺呷哺的差不多1.6倍,高工资让海底捞能够拴住员工。

二是用恐惧管理企业。海底捞采用师徒制的方式管理店长,店长可从其徒弟的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比,同时,海底捞用ABC的等级管理店长,如果是A那么一切罢了,优先开店,C级店的店长不可开设新餐厅。且如果两次被评为C级,就可能被革除其店长职位。同时,C级店店长的师傅也会被连坐,一同遭受惩罚。于是,C就成为了海底捞店长的一种恐惧,被评为C的店长要受到公开的曝光,甚至强迫蘸芥末吃黄瓜等等,这些恐惧成为了海底捞光鲜的另一面。

三是用严苛指标驱赶工作。上客数、翻台率也成为了海底捞所有员工考核的另一面,考核上客数,员工就着急,不然海底捞为什么老帮你往锅里下菜?比如海底捞考核上客数,要求六次翻台率,达不到的话,评级无望,当然要让客人吃了赶紧走啊,这就是用数据拉动的结果。于是,我们看到了很多变了形的东西,比如说“老鼠门”,比如说为了效率的不顾一切。

通过上述三点,海底捞的确成功了,门店数快速增长,在海底捞成立的前20年,总共开出了76家店,平均每年开店不到4家,2015年,海底捞增开门店36家,2016年增开32家,2017年,其新增门店则猛蹿到98家,在招股书中海底捞写到:我们现时计划于2018年开设180家至220家新餐厅,并且预期我们迅速的增长将于可见的未来一直持续。

其实,如果我们研究的只是一家普通的公司的话,这些管理制度也许已经有些冷冰冰了,按照虎嗅的说法已经有些冷酷了,但是按照西方科学管理理念泰勒制来看,这套管理其实并不过分,这不就是制度管理所希望追求的东西吗?

最大的问题在于海底捞家文化的本质发生了改变,海底捞不再是温情脉脉的家了,而是被资本驱动的一家资本化企业,管理海底捞的不再是文化,而是严苛的制度,这个时候海底捞已经不再是一家中国式的火锅店,而是一家美国式的公司,正如同丰田创造了充满人性光辉的精益管理理念,但是最终流水线式的科学管理还是取代了精益管理,究其根源不过是无论是海底捞的家文化,还是丰田的精益管理,它都不是最适合资本的生产方式,也许在企业规模还小的时候,这种文化驱动力可以压过资本,一旦企业规模足够大了,文化必然会屈服于资本之下。

海底捞马上就要在香港上市了,海底捞的上市应该不会有什么意外,只是海底捞已经是另一个海底捞了,《海底捞你学会》的那家火锅店估计已经淹没在历史的尘埃之中。

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江瀚Daniel

微信公众号:江瀚视野观察(ID:jianghanview);财经专栏作家,中国人民大学硕士。从事互联网金融、房地产经济研究。