小米、雷军与定位理论究竟孰是孰非?(下)

世事艰难。

中国经济体中能出现一批像阿里巴巴腾讯、大疆、华为小米这样的优秀企业,是中国经济的荣耀。

当中国企业能依靠自身能力,在全球竞争中胜出,中国的经济地位也必然随之提升。而当中国经济地位提升的时候,在中国的企业也将可以利用中国来为自己背书。因此,这两者的关系是相互强化而非相互削弱。

我们强烈希望,这样的企业能愈来愈多,中国愈来愈强大。

回望现实。

企业家投入时间和金钱进入市场,都想让自己的企业生存下来并发展下去。

换句话说,企业家都希望成功。而成功是结果,达到这个结果,需要企业不断地在两个方向上展开追问:

第一,我如何将事情做对,包括如何做对的事情; 第二,我如何避免错误。

财经作家吴晓波在《大败局》中讲了众多企业的兴衰成败。读完掩卷长思,他们无疑是做了对的事情而声名鹊起,同时,他们无一不是做了错误的事情,而让公司一败涂地,每位企业家都应该花点时间读读《大败局》。

史玉柱在总结自己的从商经验时说:"一个企业真正走入困境,很少是因为管理不善,很少是因为企业操作的问题,给企业造成最大的损失就是它做了不该做的事。"

做了不该做的事情,其实就是战略失误。那么,我们该如何避免战略失误呢?

我们该如何认识到自己该做什么,而又不该做什么呢?

办法只有一个,就是研究规律。而规律,就藏在历史之中。

本文的重点是讨论小米这家公司,从2010年创业起,小米已有8年历史,尽管只有8年时间,却给我们提供了一个非常好的标本。

从这个标本中,我们可以发现的重要现象之一就是,小米将本可以避免的弯路,全都走了一遍,付出了本来可以避免的代价。

8年不长,看看它曾经历经的失败以及现状:

米聊失败;
空调失败;
命名混乱,战略隐患极大;
雷军的发言,听众难以听懂。

大众为其成绩狂欢的时候,极容易忽视它曾经浪费的资源。 以上都是现实,无可否认的现实。

问题是雷军身经百战,为什么依然不能避免呢? 换一个有启发价值的问法:我们为什么不能从历史中学习到让自己避免失误呢?

▌原因之一,是立场难以切换。

战略决策者,至少应该可以在三大立场中自由切换。

生产者立场——我能做什么?我有什么?我要什么?
消费者立场——消费者需要什么?消费者怎样接受信息?消费者的选择定律是什么?
竞争者立场——消费者为什么选择自己而非竞争者?自身的相对竞争优势是什么?

公司高层通常被管理上的细节裹挟,难以站在高处,从不同的立场审视自己。

没有时间去了解消费者和竞争者,是造成不能切换立场认识自己的主要因素。

那时间都去哪儿了呢?时间不知道去哪了。

总之,时间没有被用在深入体会消费者和竞争者身上。

当雷军说自己是互联网公司的时候,面对的对象应该是投资者。投资者关心未来的空间,空间是靠进军多品类撑大的。

雷军说自己代表的是“性价比”的时候,面对的对象应该是消费者。消费者需要的不是一家互联网公司,消费者需要的是一台手机、一部笔记本。

如果雷军出去问一问消费者,小米、米家、红米、紫米、小米优品等等跟小米有什么区别的话,消费者的回答应该是:“没什么差别,总之都是小米。”

在《小米生态链战地笔记》中,作者说:"如果短时间内连续推出太多周边产品用户对于小米的边界会感到模糊——小米到底是做什么的?其实在后来的运营中,尽管我们一直在区分小米和小米生态链产品,外界还是认为小米什么都做,把生态链产品与小米的产品相混淆。"

解决这个问题的答案是简单,用不同的名字。

理解这个问题的发生也非常简单,企业内部当然知道哪个是生态链产品,哪个是小米。但如果对外用的是同一个名字,对消费者而言,它们当然是一家公司的东西。

企业内部的战略难题,在切换消费者立场审视自己后,通常会变得十分简单。复杂的数据应该让位于显而易见的常识。

腾讯的战略是什么?

马化腾讲:“连接和内容”。
微信QQ连接了人。
人连接到一起了要干嘛?交流。
交流需要什么?话题。
话题是什么?内容。
这是常识。

但是,将腾讯的战略定义为"连接和内容",是对的吗?不完全对。企业战略应该由品牌战略构成,品牌市场竞争的基本单位。因此,腾讯的战略定义,应该以品牌为思考单位,而不是宽泛的“连接与内容”。

腾讯成立于1998年,至今20年,它的战略曾经失误连连,是我们引以为鉴的例子。

还记得拍拍吗?
还记得搜搜吗?
都失败了。
前者遇到了淘宝,后者遇到了百度

历史总是如此相似,竞争对手不能轻视。关于腾讯的历史,我们今后再详谈。

▌原因之二,是无法从历史中提炼出规律。

历史常常以一个一个故事的形态出现。

企业史作家常常只介绍史实,但无法从史实中窥见规律作为决策依据。不过,要求一个作家窥见规律似乎太过分,因为洞悉规律绝非易事。

好在20世纪70年代,定位理论诞生,“定位之父”特劳特先生将心智作为商业竞争的战场,将是否顺应心智规律,作为判断企业能否成功的重要依据。

此后,各行各业商战史实,无论成功与失败,都能用心智规律来做出深入解读。

历史不再是一个个曾经的故事,而是一个个鲜活生动的经验教训。阅读历史,就是不断提醒自己,哪里可能会出错,怎样做才能避免失误。如此,才能真正做到“前车之鉴,后事之师”。

作为一名战略顾问,我常思考自己对企业家价值,其中,自认为最有价值的一点,即帮助企业避险。

▌原因之三,是缺乏历史意识

特劳特先生极其重视历史,商业案例信手拈来,在其出版的十多本著作中,我们可以直观的体会到他对历史的关注。

在《显而易见》的自序中,他告诫年轻人要研究历史,不要认为今天的世界与过去有什么不同,其实世界没什么不同,因为人性未变。

小米至今有8年历史,
腾讯至今有20年历史,
华为至今有31年历史。

他们曾经在自己所处的境遇中,用尽全力解决所面临的战略问题,各有各的判断,各有各的决策,各有各的结果。

但无论战略决策结果成败如何,它们都是我们最好的参考经验。忘记历史的人,必将重蹈覆辙,在这个意义上,太阳底下无新事。

为什么我们不能从历史中学习?

现在可以简单地总结为三点:

第一是没有历史意识;
第二是有了研究历史的意识,但是发现不了规律;
第三是发现了规律,但是被内部绑架,无法切换立场审视自身。

我想,如果中国企业家都能从这三点出发,多了解历史,那么,一定能在打造品牌经营企业中远离险滩,一路猛进。

除了如何在历史中学习之外,我在战略定位实践中经常遇到的另一个问题,跟经验与理论有关。

问题一般这样提出:“究竟是用经验来指导实践,还是用理论来指导实践?”

特劳特先生给《重新定位》这本著作的副标题为:竞争、变化、危机时代的战略之道。副标题中的三个关键词儿:竞争、变化、危机,可谓十分精彩地总结了当今企业所面临的生存环境。

是竞争带来了变化,而变化带来了危机。因为危机来临,所以企业要重新思考自己的存在理由与存在方式,即重新定位。

假如没有竞争对手的出现,商业世界简直不要太美好。可这是不可能的,还是勇敢地面对现实吧。

经验和理论,就是我们面对现实的两大工具。你可以将经验和理论称为法器,它可以让你在面对现实的时候做出更符合现实条件的判断决策

一切认知始于经验,而理论始于对经验的抽象。

举例来说,我们想喝凉茶,选择了王老吉。对这个具体的购买经验进行分析,你会发现凉茶是品类,王老吉是品牌。所以,定位理论提出观点:“消费者需要的是品类,并选择品类第一的品牌。”

为什么选择品类第一?因为品类第一意味着安全、放心。而这些购买决策都是在心智中完成的,所以心智是竞争的战场。

雷军小米之前积累了多年的战争经验,但是他却没有在不同立场上将经验抽象为理论来指导实践的意识,尤其没有注意到“心智即战场”这一条重要规律。从“米聊”的命名以及之后“米”字系列命名,都可以看的出来,他对消费者心智的重要性处于无意识状态。

但这并不意味着小米将来意识不到,也不意味着小米没有有效战略,至少小米还有雷军多年的经验。

经验是有用的,经验是参考,是理论的起点,但是经验绝对不能成为决策之依据。

理论阐释的是规律,是不变的原则,是实事求是的思想,所以,理论高于经验。它可以大幅提高判断为正的概率

自信地讲,小米如果用定位理论,加上雷军个人经验,它将发展的更为稳定和迅速,曾经的错误,自然可以避免。

竞争加剧,生存日益艰难,但对于中国企业将来走向国际市场峰巅,我依然满怀信心。

华为的“艰苦奋斗”、小米“顺势而为”、腾讯的“小步快跑”、360的“微创新”、阿里巴巴的“湖畔三板斧”,这些中国企业家在自己的生存环境中孕育出的经营思想,如果加上对“心智即战场”的觉知和实践,必将释放出巨大的动能。

今天的相信,也将变为明天的现实。

相关链接:《小米、雷军与定位理论孰是孰非?(上篇)》


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