绩效考核成“鸡肋”?为什么?

我以多年企业管理咨询经验和向朋友了解,绩效考核做的成功的很少,常常做成书面作业或鸡肋,我想,是否由以下几个因素造成:

1、我觉得人力资源几大模块,绩效考核最多能算“半块”才对。但对于部门管理者而言,绩效考核是他的主要管理方式之一。

2、绩效考核与薪酬管理挂钩方式,正激励负激励问题。

3、模糊考核与精确考核问题。

4、绩效考核方案的执行力问题。

5、绩效考核信息渠道建设。

6、管理者的及HR的专业能力问题。不要以为HR工作专业性不强、门槛很低,好像谁都可以去做。其实恰恰相反HR是专业性很强,对综合能力要求很高的一项工作。HR不仅学习能力要高人一筹,沟通能力也要很强。

记得前蒙牛人资副总裁张文培训课的时候说过,360度考评不是人做的考评,是最不提倡的考评。

其实360考评只是一种考核的形式,关键看采用什么样的考核指标体系,360考评用于民意测验、考察任用中层管理干部是比较好的方法,用于绩效考核则不提倡,直线式考核则正好相反,如果是职业行为考核,考核频次只能是半年以上,如果是计划目标考核则可以细化到月甚至是周。

总的来说就是这么几个问题:第一:绩效计划如何制定?第二:评价得分如何和绩效等价挂钩?第三:不同岗位间的绩效如何比较?

对于这几个问题可以这么解决:

1.绩效计划的制定:季度初让员工填报个人工作计划及完成工作的标准,上报到主管处进行综合平衡调整,并和属下做好充分沟通。

2.主管根据各下属的得分排序,确定绩效等级。这样应该可以解决,但是这里边有大量的工作:在季度初期制定绩效计划的时候,必须要保证各下属的评分标准要一致,这样各下属的得分才具有可比性

3.季末,各属下按照设定的规则对自己本季度的工作进行自评后,交主管评定

设定绩效计划后,要设定好评分规则,规定合格分、规定最高分,另外还要设定评分细则即做到什么程度拿什么样的分数。

还有一点是考核的主角弄错了:老板部门经理都将绩效考核当做是人力资源部的工作,老板不亲自抓绩效考核工作是失败的,绩效考核未必全是人力资源部的工作,在绩效考核中人力资源部更多的是从事“技术性”工作--设计绩效考核方式、绩效信息如何收集、绩效奖金挂钩方式等,他的角色就不是绩效考核的主管,总经理和部门经理才是,HR千万不要将自己当做绩效管理者。


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