实施股权激励,向刘邦看齐

股权激励魅力和威力

刘邦草根出身,在秦朝担任的最高职务是亭长,相当于现在的村干部。因为讲义气,释放了一批本来要解送骊山的囚徒,想想回去也免不了吃官司,干脆直接不干了,带着这帮犯罪分子甩开膀子干革命。刘邦在芒砀山斩蛇起义时,可谓是白手起家,什么都没有,比马云创业时还要悲惨五十倍。

欠缺品牌号召力,不具备贵族血统,既没资源又没后台,也不是“高富帅”的刘邦,为何能笑到最后?

在刘邦看来,得人才者得天下。在这些人才中,萧何原是刘邦的领导,张良是韩国贵族,韩信更是竞争对手项羽的员工,他们却都义无反顾投奔了出身微贱、修养不高的刘邦。

不得不说刘邦天生具有老板气质。老板善于识人、用人,尤其是敢于使用那些本事比自己强的人,并且有能力驾驭他们。

那么,怎样笼络到杰出人才,又不会让自己被架空呢?

除了人格魅力之外,还需要建立激励约束机制,简单来说就是“赏罚分明”。激励,通常分为物质激励非物质激励,具体包括工资奖金津贴福利晋升和荣誉等。其中,最应当引起现代企业关注的激励措施是股权激励。

刘邦解释了得天下的原因是“善于用人”,而他的手下高起、王陵等人却进了一步,找到了“人才能为之所用”的原因是股权激励。为什么这样说呢?从两人的回答中可以看出,刘邦和项羽各有优缺点,同时各自都有对人才的激励措施。

刘邦傲慢自大,项羽仁厚待人亲切,在个人修养方面刘邦远赶不上项羽,然而刘邦为何能拥有超高的人气呢?其实与小恩小惠比起来,最能打动人心的当然是“股权激励”。因为项羽力能扛鼎,有万夫不当之勇,这样的人喜欢个人英雄主义,妒贤嫉能,见不得手下人比他强,容易压制人才,打了胜仗不记功,夺得土地不封赏。这也正是原系项羽手下干将的韩信等人转投刘邦的原因。而刘邦截然相反,信任部下,让手下放开手脚干,充分施展才华。

如果把国家比喻成一个公司,那么和股权激励最接近的激励措施就是“裂土封侯”。因为,股权激励兼具物质激励和非物质激励的双重属性,不但是对公司所有权分配,共享公司价值,而且意味着激励对象成为了公司的主人,极大的提升激励对象的归属感和荣誉感。由此可见,刘邦是运用股权激励的高手,正是如此,他才能够起于微末,而建立中华民族的第一品牌“汉”,家族垄断三百年,其品牌影响力传袭至今,尚无有出其右者。

家族企业股权激励六要素

家族企业如何实施股权激励呢?要掌握六个要素,即定人、定量、定价、定时、定股、定钱。笔者结合刘邦的激励措施具体实施的情况做简要分析。

定人:即对哪些人实施股权激励。家族企业应以对企业高级管理人员和核心骨干人员作为股权激励的实施对象为常态。以刘邦为例,浩浩江山,能够裂土封王的也只不过是楚王韩信、梁王彭越、淮南王黥布等数人,且无一不是出生入死、功勋卓著。

定量:拿出多少股权做激励其实也没有定论。对于发展中的企业,一般建议是不超过30%,否则可能会影响公司控制权。比如刘邦分封土地面积和人口的多寡,也是以不对中央集权构成威胁为前提。然而,刘邦建国后大杀功臣,削夺异姓王,广封同姓王,任人唯亲,排挤职业经理人,又缺少制约机制,直接后果是同姓王坐大,造成七王之乱,差点导致家族企业控制权旁落。

定价:即每股多少钱。定价过高对于激励对象没有吸引力,定价过低则低估公司价值,激励对象也缺乏奋斗动力。股权激励是立足现在,展望未来,赌的是预期,即在未来的一段时期内,如果公司股价增长到某价位,那么激励对象可以按预先约定的价格行权。刘邦的股权定价的指标是十分清楚的,即论功行赏。西汉建国后论功时,就首功属谁,各路大将摩拳擦掌互不相让,只有刘邦力排众议,评定身居后方筹办粮草安抚百姓的萧何为第一,大家心悦诚服。

定时:筹划及实施股权激励宜早不宜迟,而行权的期间以3-5年为宜。马云创业初期之所以数年发放的工资只够买馒头,跟随他创业的十八金刚却能一直不离不弃,除了马云的创业激情和“忽悠”能力之外,跟他“有难同当、有福同享”的早期股激励筹划不无关系。虽然没有饼,但得画个饼,并且一旦梦想实现,必须按照当年画好的比例把饼分掉,才可能成就伟大人格和伟大企业。在这方面,刘邦是有教训的。其一是在创业过程股权激励方案不明朗,导致大将韩信在征讨齐国胜利后千里驰书,要求刘邦封他为代理齐王。彼时刘邦被项羽围困,如热锅上的蚂蚁,正盼韩信来救,一见来书火冒三丈。这也给韩信日后的下场埋下了隐患。由此可见,股权激励方案要早做,并向员工明示,以建立信心;同时,作为员工在搞不清状况之前,最好别主动要求股权激励,免受猜忌。

定股:指的是实施激励的股份来源,一般既可以来自大股东代持的存量股份,也可以通过定向增发来解决。

定钱:即购股的资金来源,既可以来自大股东借款,也可以激励对象自筹,也可以用期权分红逐年偿还,不一而足。至于说激励的方式,又可以分为实股、期股、分红权激励和限制性股票等不同形式,概需根据公司的不同情况,因企制宜。

综上,股权激励本身兼具物质激励非物质激励的双重属性,不仅奠基于对企业员工现有能力和贡献的评价,更着眼于对公司未来成长业绩的预期。激励对象主要是高级管理人员核心员工,极大的增强激励对象的主人公意识归属感,促使其尽力发挥主观能动性,把个人利益与公司利益趋向一致,最大限度减少代理成本,共同分享公司成长的收益,是对公司、股东和激励对象三者实现合作共赢的长效激励机制。同时,股权激励实施得当,将充分发挥其发现人才、吸引人才、培养人才、凝聚人才的工具价值。因此,股权激励是家族企业可持续发展的神器,值得企业家用心用功,早学早用,用对用好。

  • 来源:泽亚咨询
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