导读：冬天来了，熟悉的雾霾开始云集于北京周边，网上开始盛传阿里缩减headcount，业务线不批offer了，阿里官方后来辟谣。但是，冻结HC或裁员就像雾霾一样笼罩在职场。
一、一个年轻猎人的故事
聊裁员之前，先讲一个故事。
一个年轻的猎人，租住在一个房子的二楼，楼下的房东是个老太太。
猎人每天都要出去打猎，晚上回家后当当当一路小跑到二楼，关上门咣当扔了鞋子，然后开始睡觉。
但是，老太太受不了，她说每天晚上你这么大声地扔鞋子，太影响我休息了，以后你能不能轻手轻脚？
猎人说抱歉抱歉，明天一定不会了。
第二天，猎人再去打猎，同样深夜10点多回家，然后当当当上楼，关上门咣当扔了一只鞋子，正准备扔第二只时，想起老太太的叮嘱，于是轻轻把鞋子放到地上就睡觉了。
过了一晚，早上不到6点，老太太就气急败坏地来砸门了，说你现在立马给我搬走，房子不租给你了！
猎人一头雾水，说怎么了？
老太太说，你知道吗？为了等你第二只鞋子落地，我一晚上没睡！
这就是金融行业最喜欢讲的“另一个靴子“故事。对于互联网行业也是如此，当一个靴子掉地上，我们就竖起耳朵等另外一个靴子，无论官方怎么辟谣。
所以，大厂这一波缩减headcount，乃至又一轮规模不一样的裁员，绝对不是说说那么简单。
二、大厂为什么会在冬天裁员？
说几个不同角度，供大家思考：
1、季节性裁员
为什么大厂都喜欢在冬天搞事情呢？
西汉儒学大师董仲舒说，“天有四时，王有四政，庆为春，赏为夏，罚为秋，刑为冬”。他的意思就是说，春夏应该行赏，秋冬才可行刑。此即后来所说的“秋后问斩”。
春夏是万物滋育生长的季节，秋冬是肃杀蛰藏的季节，因此我国从汉代法津开始规定，刑杀只能在秋冬进行，立春之后不得刑杀。
说得直白一点，公司忙了三个季度，就剩最后一个季度，公司业绩怎么样，员工都干得怎么样，结果基本上都出来了，是时候“秋后算账”了。
所以，从HR的管理界面来看，进入秋天之后，公司都是各种复盘会，述职会，人才盘点、绩效review，背后是什么目的，我们就不细说了。
2、对赌性裁员
大厂在资金和人才比起小厂有很强的优势，所以，他们经常在10个方向上安排10个团队同时去跑，只要能跑通一条路就算成功。这个在内部，一般叫赛马，而外面就叫对赌。
请问，只有一个团队跑通了，其他九个失败的团队怎么办？
不好意思，没有怎么办，要么被合并，要么被解散，参考百度外卖和阿里口碑。
这个通常也不叫裁员，可以叫人员优化，内部整合，其实性质差不多了。
总的来说，大厂也是有进取心，只不过稍微保守一点。
3、政策性裁员
最典型的就是游戏行业和影视行业。
游戏版号有关部门被冻结，腾讯和网易这些游戏大厂如坐过山车，小厂早已关门无数。
国税和个税调整，范冰冰被有关部门特别关照，造成影视行业大厂小厂纷纷自觉补税，主动给演员减薪。
这个因素自不必多说。
三、企业裁员有什么教训
下面这张图，介绍的是2008年两家公司在面对经济危机时采用了不同的裁员措施。
B公司活下来，而A公司挂了，挂的原因有一个是裁员不当。
A公司是一家很年轻的CEO领导的公司，他当时判断是，市场不好了，要适当收缩，比如把一些市场费用砍掉，节省开支，钱少花一点。
过了一个月，发现市场还是不行。董事会说，赶快给盈亏平衡，赶快收缩。
这个CEO一看，的确要收缩了，怎么办呢？裁员？不行，裁员容易造成士气大伤，而且公司都裁员了还怎么招到能人。
这个CEO想，要不先做一个绩效考核吧，以前的绩效考核都是年底做，今年提前到11月份，先进行末位10%的淘汰，这样可以压缩成本。
一个月绩效考核后，因为各个部门都往前冲，公司连10%都舍不得砍，最后砍掉的是在公司没有根基的人，比如校招生、实习生，这个时候也停掉了HC。
又过了一个月，董事会说，现金流还是太差了，你必须在一个月之内砍到这个目标，不然根本拿不到下一轮投资。
于是，这个CEO不得不硬着头皮再去砍，这一刀下去就狠了，直接成了大面积裁员。
A公司总共折腾了好几个月才正式裁员，这个时刻你会发现，已经有人主动辞职了，而且都是能人。
他们说既然随时可能被公司裁掉，还是自救吧，能人都主动去找别的工作了，因为他随时可以找到更好的工作，外面很多人在找他。
而留下的人，大部分都在消极磨工，在等什么公司时候能够支付违约金和赔偿金。A公司就是在这几月把自己给弄垮了。
B公司为什么挺过来了？他们的裁员一步到位，用最坏的打算，做最大的努力，虽然损失惨重，但是逐渐在复苏。
这个案例，大家琢磨一下。
四、大厂都是怎么裁员的？
最后来说说今天的猪脚阿里巴巴，也算是回顾它的前两次裁员，至于冻结HC不说也罢。
1、阿里巴巴第一次大裁员
2000年，互联网泡沫破灭，美国“纳斯达克”股票狂跌，中国的互联网网站纷纷倒闭。
当时阿里巴巴的账面只剩下700万美金，最糟糕的是，阿里巴巴并没有找到赚钱的方法，不得不也开始第一波裁员。
于是2001年1月，刚刚上任的阿里巴巴COO关明生，挺身而出，开始一场空前惨烈的大裁员。
关明生回忆说，2001年1月29号大年初一，我和蔡崇信到美国去裁员。出发前，关明生太太帮整理行李，问关明生，要不要带防弹衣？她说加州一个公司解雇一个金融员工，结果那个人拿着机关枪把老板和HR头都打死了！
所以，HR还是要关注一下裁员事件，“裁员”弄不好是一个高风险事件。
阿里巴巴的第一次大裁员，几乎裁掉美国、香港、伦敦、韩国等海外办事处员工和高管，为什么要裁那么多狠？
马云说，“2001年阿里巴巴大裁员，原因是我们在策略上有错误。当时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国，美国人英文比中国人好，结果在美国建站后发现犯了大错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才。”
阿里巴巴第一次裁员，教训和经验是什么？
（1）裁员，就像医生动手术
关明生说，阿里第一次大裁员时间很短，一个月就过去了。我不让马云跟这些人接触，完全避开，我做恶人。事后再让马云以朋友的身份跟他们接触，他们哭一哭就好了。
公司裁员就像动外科手术，让没有包袱的人去做最有效率。
（2）裁员，必须当机立断
马云说，我们当时犯了很大的错误。我们有钱之后，开始请世界500强的高管。可最关键的时刻又要做决定请他们离开，这是最大的痛苦。就像一个波音747的引擎装在拖拉机上面，结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂。
裁员，是一个痛苦的决定，但是，如果当时不能当机立断，阿里巴巴也许会成为无数倒闭网站中的一个。
2、阿里巴巴第二次大裁员
2008年，赶上金融危机，阿里巴巴B2B业务，即诚信通和中国供应商的电销和网销都受到非常大的影响。
阿里巴巴这次大裁员，把B2B销售端的15000人最后缩减到9000人的规模，最后剩下1000多人。
当年经历此事的老阿里人说，这次裁员的过程是持续的，一个小部门一个小部门的进行——类似温水煮青蛙。
比如，HR部门负责人先飞到广州，然后找广东省分公司的人谈，每天平均拿下1～2个，然后再派人去江苏省分公司，也是每天1～2个，这样一个省一个月下来淘汰几十个人的指标是可以保证的。
接下来，不断变更KPI考核标准，过去都是3个月考核，这段时间变成了2个月或1个月，这样的让员工心甘情愿的走掉，同时再把外部进来的通道完全关掉。
就这样，阿里巴巴B2B的6000人规模的裁撤过程是非常巧妙，既保证了既定淘汰的指标，又维持了组织架构的稳定。
阿里巴巴第二次大裁员，经验是什么？
1、刚性的考核——快刀斩乱麻
阿里巴巴的绩效考核简单而有力，而且是强制分布的。2-7-1是最早执行的，后来执行的是3-6-1，也就是30%的优秀，60%的中等，10%的不符合。
连续两个季度你进入10%，不好意思，你得走人。
另外，阿里巴巴的价值观考核可能是互联网公司中最奇葩最招黑的一个考核方式。
一般公司，考核一个员工主要依据业绩完成情况，而阿里巴巴业绩考核最多只占50%，还有50%是价值观考核，而且强调价值观考核不及格，那么绩效考核就不及格。就是不管你的KPI完成的有多优秀。
阿里巴巴有一句老话“今天的最好表现是明天的最低要求“。
2、柔性的政委——左右温暖右手
阿里政委，是个神秘的职位体系，内部又称HRG，可以翻译为HR多面手。
平时，阿里政委是团队的小棉袄，帮助主管成长，帮助员工成长，给主管梳理思路，协助主管进行人才搭配和排兵布阵，给员工答疑解惑，充当知心姐姐，让人感到温暖。
裁员时，阿里政委就变成无私的法律执行者，关于劳务赔偿金，协议签订，以及入职离职时电脑、工位、工牌、权限以及交接问题时都是政委来协助完成。
在阿里，有一个管理理念叫“雌雄同体”，既要当爹，也要当妈，阿里政委的角色恰恰体现了这个理念。
聊完了前两次大裁员，估计你想问，阿里第三次大裁员什么时候？
你猜。
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