300+个管理案例,解析人力资源的3大核心

HR业务从单一到细分为现在的人力资源规划招聘职位绩效薪酬培训人事关系等模块,从而带来了职位的细分。要成为一个优秀的管理者必须有自己的核心能力,而核心能力必对应相应的核心业务,只有掌握这些核心业务,你才能处于职业的核心位置。HR业务中最根本的是职位、薪酬、绩效:

职位。岗位,一个职位需要有明确的工作任务,即职务;需要有企业赋予的相关权利用以保障完成工作,即职权;同时还对职位承担者有工作标准工作态度的要求,即职责。

薪酬。企业的薪酬政策劳动力市场上具有竞争性,吸引优秀人才,能够将短、中、长期经济利益结合,促进公司员工结成利益共同体关系。

绩效。分为个人绩效与组织绩效。绩效的作用在于达成期望目标,实现利益合理分配,同时对于组织问题的反馈,企业与员工的成长具有正向的促进作用。

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90个绩效管理案例.doc

指标必须定义准确,不能引起有第2种理解。绩效考核指标定义是一项沟通工作,需要与被考核者、被考核者上级进行充分交流,定义准确,以下是定义指标时应注意的小细节:(1)多听取被考核者意见。(2)使用标准的公文语言。(3)组织多次讨论再定稿。(4)定期组织检讨和修改。

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70个薪酬管理案例.doc

部门奖金分配方案怎样确定?通常有4种做法,选择比较服众的做法当然是更好的。

1.绩考得分挂钩。部门奖金除以每个人考核分数之和,就得每分应得到的奖金,然后剩以每个人的各自得分,就有了个人的奖金。这种做法,即使有人认为不公平,也难以找到恰当的理由。

2.岗位系数。根据岗位重要性、对部门业绩贡献大小、技术难度等来给定系数,部门奖金除以系数之和,再剩以各自系数,就是自己应当分得的奖金。

3.领导印象。凭领导自己对下属的整体了解和印象,以个人意见为准,当然也会给予适当沟通,但一般不改变自己的意见,这是一些比较强势的领导的做法。

4.暗箱操作领导凭自己个人爱好或偏见,想给哪个下属多少就多少,还不准HR部门参与,所谓的“不听话的”可以少给甚至不给,更容易引起其他不合谐的事端。

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67个HR职业化修炼案例.doc

很多人难以提升,原因在于对自我能力提升的认识偏差需要注意这些问题:

1.客观认识自我。大多数人看不清自己,一是方向不明确,二是不愿承认短板,三是改变的动力不足,因而也不会很用心地全面审视自己。

2.学会反思和修正。企业工作经历多少会留下对企业的感觉,养成经常反思的习惯,深入考虑,发现问题后及时修正。

3.不断寻找前进的动力。需要不断给自己设定目标,勇于求变,用落差刺激自己觉醒并继续前进。有没有持续的动力,是人和人之间最大的差距所在。

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30个人力资源规划案例.doc

打造企业的核心人才队伍,HR能做的是:
1.寻找/培养适合的企业教练,HR扮演积极的引导者角色,与教练AB角配合。
2.让管理团队充分参与企业决策的制订过程。共同参与群策群力的过程,也是一次绝佳的团队建设机会。
3.业界领先与最佳实践企业参访交流。

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70个招聘与配置案例.doc

梳理岗位职责,首先要确保部门职能的有效分解,并评估岗位设置的合理性、有效性。确定岗位职责内容,一般通过工作分析进行。岗位说明书主要内容包括:岗位名称,岗位职责,任职资格,岗位汇报关系等。

在梳理岗位职责时,通常通过调查问卷沟通访谈,工作日志等方式, 对目标岗位的主要工作职责进行梳理,并按照工作的重要性和频度进行排列。确定了初步的岗位职责内容,可以找任职者进行沟通,加以确认和完善。

在任职资格方面,要确定任职者的最低标准,包括:学历,工作经验,行业经验,素质要求,个人能力等内容。

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