任正非:华为干部要以李云龙、赵刚为标杆!

最近,任正非华为发表最新讲话,大篇幅提到了人力资源变革,同时也提到华为干部要以李云龙、赵刚为标杆,具体有那些内容呢?

一、任正非都讲了什么

2018年10月19日,任正非在华为内部第四季度工作会议上发表讲话,共有五大要点,一句话给大家概况:

一、乐观的看形势——华为对未来的发展空间有信心,但公司有点泡沫化了,需要加强内功修炼,提高实际运作效率

二、重视经营质量——绝对不能说假话、作假账,不要求全球代表处必须是同一个发展模型,考核可以灵活机动。

三、建立信任体系——职责分明。公司内部允许有争吵,允许反对,但是通过的决议就必须得执行。不执行就下岗立法权大于行政权,

四、人力资源变革——变革要向“打仗”靠拢。优化干部晋升制和淘汰制,推行专家循环制和淘汰制,建立稳定的职员体系。

五、采取最新策略——华为要以前的“防守”转变为“攻防兼备”。防线是最后手段,不是最高目的,华为的最高目标是要积极进攻,在战略机会点上要实现战略领先。

二、任正非重点讲了啥?

HR相关的话,重点推荐大家看第四大点,值得大家学习与思考,梳理出来6个要点:

1、关于变革方向——华为一定要改变,但是不允许各个代表处乱改,所有变革都要谋定而后动,一切向“打仗”靠拢,所有变革都要导向“多产粮食”和“增加土地肥力”。

2、关于干部选拔——华为的干部选拔要以李云龙、赵刚为标杆。各级主官均要从主战部队中的主战人员中选拔,有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。直至以后的轮值董事长、接班人,均从主战人员中成长。

3、关于干部使用——担负保障和协调任务的干部,走赵刚路线,和平时期多担责,战时司令员说了算。在管理中也如此,主官有垂直到底的管理协调权力。支持保障与协调的干部,用纬线的协调机制,确保主官的意志实现。

4、关于干部淘汰——华为的高级干部要服从公司安排,不能自己设计人生;中基层干部允许发挥个人聪明才智,找到自己的突破口;行政干部升官快、拿钱多,但是被淘汰的风险也大。我们的末位淘汰应集中在主官、主管上。

5、关于专家培养——专家很光荣,但是循环淘汰很痛苦。 “全科医生”和“专科医生”一定要循环起来,通过不断考试、考核和绩效管理来进行筛选,消灭“南郭先生”。考试不达标的,不一定要淘汰,可以去内部人才市场工作

6、关于员工培养:95%的确定性工作由职员承担,像高铁运行一样保持高速的日常运作。职员根据工作量大小、差错率等方面来确定职级和待遇;按命令的符合度承担责任,基层职员只对命令负责,不应该对结果负责任。

职员岗位更多是本地化,没必要实行岗位循环流动;职员可以有岗位津贴工龄津贴,来解决岗位职级封顶后的问题。职员只实行绝对考核,不实行相对考核。职员工作稳定可靠,并且允许工作到六十岁,不一定要年轻化。

三、读任正非讲话,有什么感想?

1、语言接地气。

任正非喜欢用生活化的比喻,比如职员工作“95%的确定性工作由其承担,像高铁运行一样保持高速的日常运作。”

又比如“业务与中央集权的关系”,任正非提出“高铁运作模式”。意思是说高铁从北京开到广州,至少途径成千上万个审查点,都是快速通行,提出无接触的监管。

2、思维有张力。

任正非从《远方的家》电视中的一位打太极拳的道士, 想到华为也要打“太极拳”,一是苦练内功,内功的强大才是真正的强大;二经营也要打“太极拳”,经营的质量要稳定而健康。

另如,任正非从美国一家小公司对智障儿童的脑神经研究,提到企业作战的“集中度“,又从神经集中度思考到“大气环流”,这个“大气环流”指的是信息流,用一种信息流来解决人类社会的很多问题。

3、管理有天分

任正非绝对是人力资源大师,三句两句就把干部管理和职员管理说清楚了。

比如“和平时期,担负保障和协调任务的干部,走赵刚路线,战争阶段,主官说了算,他有垂直到底的管理协调权力,而支持保障与协调的干部,用纬线的协调机制。”

比如“职员根据工作量大小、差错率等方面来确定职级和待遇;基层职员只对命令负责,不应该对结果负责任,职员岗位更多是本地化,没必要实行岗位循环流动。”

以下是任正非讲话全文:

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