聊一聊HR三支柱中的COE

更新一下COE的最新理解,也可以作为HR三支柱的姿势科普。

1、COE是啥?

按照昨天文章《HR是守夜人》逻辑,HR三支柱团队像一支守夜军队,旗下有的三个小组,游骑兵,工匠和事务官,COE就是守夜军团的工匠,属于技术后盾。

2、COE英文怎么念?

COE一个英文是Center Of Expertise,翻译成专家中心,属于狭义版COE,主要指企业内部由某领域资深专家组成的一个部门,COE设置在HR体系,就叫HRCOE

COE另一个英文是Center Of Excellence,翻译就是卓越中心或最佳实践中心,俗称智囊团,属于广义版COE,通常是跨部门跨组织的,大到由企业、研究机构、媒体非盈利组织政府部门等不同机构组成,可以是临时的也可以是持续性的机构。

本文COE,基本都是指狭义版的COE。

3、COEHR三支柱怎么分工

分享一张邓白洋老师的旧图。

如果说HRBP是特种兵,COE就是航空兵,即HRBP的火力支援。

4、标杆企业是怎么设置COE的?

1、阿里巴巴

阿里COE团队分集团级和事业部级,有著名的OD团队和OC团队,还包括传统的招聘团队薪酬团队。

2、腾讯

鹅厂的COE有四支队伍,人力资源直接划给COE,还有另外三个团队:腾讯学院、薪酬福利部、企业文化员工关系部。

5、COE的核心作用是什么?

1、提倡专业主义。HR三支柱之后,HRBP负责不同团队的个性化工作对接,SSC负责提供共性服务和基础性工作,COE就是负责专业主义,尊重专业逻辑,发挥专业价值

2、提供增值服务。所谓“增值服务”,要能够兼顾管理端和业务端双重需求,去开发一致性的政策流程、工具、方法论等,为HRBP和业务团队提供定制化的解决方案。

3、控制管理风险。除了专业支持与服务,还得有专业指导与监督功能,特别是HRBP在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏,监督与制衡HRBP在各区域的运作。

6、COE适合哪些公司

1、企业规模较大的公司。

业务体量和员工规模要足够大,比如员工万人规模、企业营收10亿以上,HR团队百人以上,需要通过更细致的分工来解决管理难题,如果企业规模小,HR团队人数本来就少,分工过细反而带来麻烦。

2、业务复杂度高的公司。

企业产品与条线多,超矩阵式组织架构,比如跨区域,业务遍及全国和海外,业务流程研发销售、客服,物流仓储等,业务和管理复杂度足够高,这样比较适合采取组建COE

3、专家重视度高的公司。

要设置COE,企业应当有专家权威,有尊重人才的氛围。专家既包括企业内部的技术专家、管理专家,也包括企业外部顾问,如果人力资源管理属于老板“一言堂”,COE显然无法发挥真正的价值

7、COE在业内有没有标配?

BP配置一样,没有一家公司的配置是一样的,翰威特几年前有一组全球调研:

77%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域)设置COE,不会在更低层级的组织设置COE。

简单的说,COE一般只存在公司总部、重要的子公司或事业部,不会每个业务单元都配置,管理成本太高。

因为专家资源非常稀缺和有限,如果在每个业务单元都配备专职COE专家,不划算。

8、在实践中,通常COE扮演着哪些角色?

1、咨询师。能够给HRBPSSC业务人员提供现场咨询,基于痛点给予初步的解决意见

2、设计师。运用专业知识,提供创新组织架构设计薪酬绩效人力资源方向的技术方案

3、管理者。能站在公司的角度,对一线人力资源政策流程的合规性,提出自己的专业意见。

9、谁最适合做COE

合格的COE团队通常有几种人组成:

1、HRM/HRD。资深人力资源经理人力资源总监,至少要有5-8年的专业领域积累,专业一定是需要时间积累和沉淀的。

2、企业高管。非HR部门的业务骨干、企业中高层,尽管他们不是HR出身,但他们身居高位,天然就有团队管理员工关系组织文化等领域的感知力和话语权。

3、外部顾问。公司董事、第三方机构的专家培训师,大学教授等外部专家。

所以,COE不是纯HR的事情,普通HR其实并不能胜任COE,只是候选人而已。

10、COE具体要做什么?

根据大卫尤里奇的调研,调研包括全球30000名企业管理人员,其中有4000名HR管理者,以下是全球最优秀COE的十大行为

11、COE在标杆公司口碑怎么样的?

根据我们的观察,有三个典型反馈:

1、管控强于服务。大部分公司COE,主要作用是合规审查、服务于总部管理,而不是给一线提供专业支持和技术服务HRBP普遍都在抱怨COE不给力。

2、COE务虚为主。在部分标杆企业,发现COE明显滞后HRBP的发展,原因是HRBP在不同业务团队和不同的产品线伴随着成长,而COE距离市场有点远,没有BP接地气。

3、COE专业强于HRBP。部分外企的COE因为隶属于总部,而且有管理职能,经过多年专业训练,单兵能力强。HRBP隶属于区域,偏重服务支持,外企COE的专业素质普遍强于HRBP。

12、COE顺利运作需要什么条件?

三个基本条件:

1、六大模块管理成熟。

企业HR六大模块管理扎实,这是向三大支柱转型奠定坚实的基础。尤其是招聘模块、薪酬模块。

2、COE和HRBP要形成沟通闭环。

如果COE和HRBP的沟通不畅,将无法确保人力资源政策支持业务发展。

3、COE自身能力的提升。

COE作为HR领域的主要技术专家,如果本身没有过硬的专业技术,怎么对人力资源业务伙伴共享服务中心业务管理人员提供本领域的技术支持

13、如果企业要组建COE,怎么搞?

第一个是找对人。有三种找人的方法。

1、Build:选拔有经验的专才加以培养,主要是潜质的人力资源从业者,专业骨干。

2、buy:从业界招募有丰富经验的专家,特别是同业内的资深人力资源专家。

3、Borrow:和领先的顾问公司合作,吸引优秀的顾问资源,基于项目或者流程进行合作。

第二是做好配套工作。COE团队能力打造还需要团队文化政策与流程、IT系统等软硬件系统的综合改进,这绝对往往是一个漫长的、需要耐心的过程。

14、COE和HRBP如何有效协同?

HRBP与COE在工作中,如何实现二者的沟通和平衡?以方案落地为例,大家体会一下:

1、计划制定时。COE和HRBP共同一起完成年度规划和业务设计,如果这个时候不参与,以后COE参与进来就没存在感了。

2、方案设计时。将HRBP提出的需求作为重要的输入,整合行业和公司最新政策和最佳实践,关键是方案要接地气。

3、方案实施时。指导HRBP进行方案落地,随时去修正Bug,迭代自己的方案内容,当然,方案落地,不一定是自己亲自去实施。

4、运作方案后。过一段时间后,COE要主动去寻求HRBP的反馈,从而作为方案改进的重要输入,这也是COE刷存在感最重要的节点。

15、优秀的COE长什么样?

根据尤里奇老人家的观察,顶尖COE有四个关键字:战略定位人才发展,组织变革合规管理

1、战略定位。COE们要根据组织的业务策略,找到影响这些策略的痛点,并为组织成功寻找方法和机会。

2、人才发展。最优秀的COE要能帮助找出组织中最重要的位子和人才,根据环境变化设立新绩效标准,匹配精准人才和培养人才的领导力

3、组织发展:作为是组织的合规官,能够将把业务策略转变成组织行为,能够成为企业和组织变革管理的辅导者。

4、合规管理:COE们要保证组织和员工行为符合法律的规范,需要搜集到足够的数据信息,妥善处理组织内外的矛盾和冲突

看得出来,COE之路,任重而道远。

  • 图片来源:pixabay
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