从三个角度,谈谈HR自身价值的提升

人力资源能创造哪些价值?这里有三个角度,一起来聊聊。

一、员工层面的价值——服务要满意

人力资源最基层的价值,在员工的口碑。

HR创造价值的能力主要在服务意识工作关注(手脚麻利、追求品质)。其绩效指标,也大多是员工满意度

这类HR,主要是SSC(Shared Service Center, 共享服务中心员工服务中心)。

从员工层面来看,能满足员工需求的人力资源,一般是面向一线员工的人力资源服务交付做的不错,比如培训福利员工关系

因为这块是比较关乎员工的获得与满足的维度,员工生活有保障,职业有发展、获得报酬相对公平,水平优渥,以及过程中感知到的被尊重,根据马斯洛大爷的理论,这都能满员工各个层次的需求。因此会对人力资源报以好评。

但话说回来,员工满意度的小红花是不好拿的。

至少我见过的企业,几乎没有人会夸人力资源的,人力资源部也没见过能逃出敬业度排名后几名的。

因为公司老板管理理念、公司的企业文化组织氛围,上级的关系与职业的发展,凡是让员工不爽的,随口都会说成是人力资源的不是。无他,拿人力资源出气方便快捷没风险

所以,如果说人力资源是组织管理落后现状的接锅侠,那不足为怪的。但员工层面的满意度提升也不是没办法,只要嘴甜腿勤手麻利,外加孙子装的好,一线员工还是挺待见你的,少不了来你这装爷爷。

好的员工服务并不一定能带来好的组织绩效。我要说什么时候中石油员工工资高了,他们能感知到咱们纳税人的诚意了,咱们油价就便宜了加油就方便了,你信么?我觉得中石油的人也不能信吧~

员工满意度上升的好处只有一个,那就是员工的不满意水平会有一定水平的降低,但绝不等于带来更高组织绩效。

虽然员工关系做的好,并不能解决企业的实际问题。但还是能解决很多问题的,比如HR总监会觉得这是自己的政绩啊~

关于SSC,有诗曰:
员工虐我千百遍,
我待员工如初恋;
有朝一日能调走,
此生不做人力狗。

二、部门层面的价值——支持要给力

人力资源进阶的价值,在用人部门的口碑。

创造价值的能力主要来自于情商与影响能力。其绩效目标,在于为部门提供专业的人力资源支持,让业务部门老板觉得,我带兵打仗就好,后面有你给我组织好人力资源。

用人部门的口碑和员工口碑就不一样了。

一般来说,用人部门的口碑主要针对HRBP(Human Resource Business Partner,人力资源业务伙伴)和COE(Center of Expertise,专家中心),多侧重HRBP。

因为用人部门褒奖一个HR,多半因为你在政策上或执行上,做到了他囿于关系或专业能力而无法去做或达成的事情。

也就是说,你成了用人部门的外脑或外援。

HRBP基本上是介于SSC和COE中间的一个段位,高体现在专业认识。尤其在招聘培训方面的专业能力有要求,低体现在需要做好部门的服务,部门内的大事小情跑不了你的份内事。

有时候你要从人力资源部给业务部门找政策支持,有时候你要力争业务部门老板落实你的人力资源政策,整个一双面间谍,有时候自己都不知道自己到底是谁的人。

在这种复杂多变、角色混淆的工作环境,你要是没有点眼力见(他人情绪理解或同理心)和老板坐上一条船、穿上一条裤子(意思虽然都明白,怎么听起来还是怪怪的),没副好嘴皮子,不能和员工打成一片,那也别提干的好不好了,你在这块混都混不下去。

因此HRBP非常挑人。

很多企业叫HRBP政委、辅导员或书记,为什么叫这个名字呢?你去看看部队、学校院系、基层党支部(党委)书记说话是什么态度,做事什么特点,你大概会发现这些人普遍有这样一种风格:

来到前线搞服务,
业务能力不含糊;
坊间八卦搜信息
察颜观色摸脾气;
能说会道拉关系,
打成一片没问题;
不管能喝不能喝,
先干为敬不多说。

三、老板层面的价值:胸怀发展大计

人力资源核心价值,在大老板的口碑。

因为无论员工还是部门,都有很强的局限性,大老板能够较为客观地在整个公司的角度审时度势,从战略的角度,看到人力资源政策与执行的利弊得失,是否符合未来发展的需要

在这一层创造价值仰赖的是什么?对组织与人性的理解的专业能力,能抽象出概念化问题的概念思维能力,能创新地提出解决问题方案的创新思维。这是能够刷掉一大波不专业的HR的分水岭。

COE是一个领域里的真正专家。你见过的HR们,也许在HR领域干了10来年,也许挂着什么经理的头衔,但要说真自己是专家,我虽不是金角角大王,但我叫你一声专家,你敢答应吗?

真正的HR专家,知道HR管理的前因后果,在某一领域及延伸出的相关领域拥有系统的理论知识体系,能把理论认知与实践操作相结合,洞察出组织的症结,结合组织实际,给出系统性和建设性的意见

这逼,你装的出来吗?

有道是,
初级玩家玩Excel和word,专家级的COE玩SPSS和PPT;
初级玩家玩招聘计划与组织面试,COE专家玩人力资源规划素质模型
初级玩家玩课程开发与讲授,COE专家玩学习地图组织学习领导力培养;
初级玩家玩绩效考核民主测评,COE专家玩大数据相关分析人才盘点
初级玩家玩薪酬核算、福利计划,COE专家玩全面薪酬弹性福利雇主品牌
初级玩家玩员工服务EAP,COE专家玩心理契约敬业度

当然,有些东西是COE专家做到了,而初级玩家只是看到了。

比如,初级玩家也会碰到COE专家的玩具,素质模型啊、敬业度啊blabla~,请问一下,人家是在玩,你觉得自己能玩转吗?建个素质模型行不行,分析下素质模型有效性行不行?

所以,初级玩家和COE专家玩法的差别在于,你是看到的人力资源管理(HRM)就是人力资源管理,而COE看到的人力资源管理,是组织行为(OB, Organizational Behavior)。

人力资源发展这么些年,到现在为止,我们并不缺乏执行的人才组织笔试约面试筛选简历出出题的,开发课程讲讲课组织培训签个到的,发发表收收表录录成绩排个名的,加班工时最低工资缴费基数阶梯税率的,跑社保退休补充医疗公积金的,我们真的不缺。

我们缺的是能够熟悉公司实际情况,洞察症结,并能给出系统性、建设性方案的人。

有句话说,COE是组织内部的咨询顾问,咨询顾问是组织外部的COE。现在咨询公司如雨后春笋,一天冒出一大堆没听过的某某咨询公司,但即便如此,能从甲方走向乙方的,也是屈指可数的少数。

人力资源老手常见,而专家不常有。

有诗云:
分析问题有数据
方案提出有工具;
再敲不完屁屁踢,
明天要被踢屁屁。

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作者:熊童子,微信号ID:(HR_club) ,领跑者,专注HR转型。分享有营养的干货,组织有质量的活动。