助力推动企业中层管理者将管理落地实施。

“管理者就是负责管理他人及其工作的人”——彼德•德鲁克

中层管理者如何看待管理实践活动？通过力智融合在某汽车经销商集团内面向中高层管理者进行的一项问卷调查显示：能顺利利用管理五要素开展管理实践活动的约占18%，能顺利利用现场管理五要素开展管理实践活动的约占15%，余下近70%管理者由于缺乏管理学知识储备和管理技能，通常采取经验运用进行实践管理活动，对待授权、审批、责任担当、沟通能力、部门职能、岗位责权利认知不足够清晰，带来了管理过程中的执行力、效率以及劳动生产率之间的各种问题突显。企业里总会有部分因专业技能较高提升至管理岗位的管理者，这部分管理者在进行管理实践活动时出现的“彼德效应”决定了企业“用人”环节的局限性，而“育人”工作的人力资源管理部门却又因对待管理学的理解深度和广度的辨识能力欠缺常常造成培训的效果与管理实践的结合性较差。通过管理活动共性的分析和总结，我们以“中层管理实践转化”辅导者的角色提出了“PRISM（棱角管理）”——来助推管理实践活动。

PRISM，由五个棱角组成，分别是流程（Procedure）、制度（Rules）、工具（Instrument）、标准（Standard）、机制（Mechanism）。

一、流程（Rrocedure）：保证不犯错的将具体工作进行执行并输出流程结果。“不犯错”和“输出流程结果”是过程管控的核心。管理者以流程视角看待问题并进行流程化建设是管理实践活动的一项基本能力——如何实施？待我们全部说完五大棱角。

二、制度（Rules）：保障流程执行过程中出现的例外情况处置。制度针对“例外情况”界定出责权利并给出行政处罚，对流程不可控因素进行约束。这为企业管理制度的拟写提出了有别于体系管理制度拟写的建设思路——思路决定出路，制度的执行落地一开始时就建立在制度建设的思路上。

三、工具（Instrument）：中层管理者在管理实践活动中最为缺乏（却又经验主义运用）的就是工具运用，运用合适的工具能在流程中进行必要的生产从而获得必要的产出。“育人”部门“授之于渔”——在于引入管理工具并教会管理者如何运用工具达成管理实践活动，这为人力资源开发职能提供了落地实施的新思维。

四、标准（Standard）：没有标准的做事就做不了事！管理实践活动不能只是下计划和目标，计划和目标未实践前都是“意图”，给出具体的标准才有将计划和目标落地为实施步骤的可能，同时也是评价工作成果减少责任推诿的必要管理指标。标准指标库的建立与评价为管理实践活动提供基本土壤。

五、机制（Mechanism）：管理实践活动中出现的边际职能（参考加里·德斯勒著作《人力资源管理》）在孵化前存在于部门间隔或决策缝隙之间，必要的机制设计能通过要素结合和资源匹配进行，充分解决边际管理。

说起来每个棱角均是中层管理者在管理实践活动中如影随形般使用的要素，无论是经验使用还是自觉行使。当我们把PRISM结合在一起解决中层管理落地实施时，起到了无与伦比的效果，促使我们更加坚定的把这一要素结合的管理方式推荐给大家。

• 图片来源：pixabay

助力推动企业中层管理者将管理落地实施。

“管理者就是负责管理他人及其工作的人”——彼德•德鲁克

中层管理者如何看待管理实践活动？通过力智融合在某汽车经销商集团内面向中高层管理者进行的一项问卷调查显示：能顺利利用管理五要素开展管理实践活动的约占18%，能顺利利用现场管理五要素开展管理实践活动的约占15%，余下近70%管理者由于缺乏管理学知识储备和管理技能，通常采取经验运用进行实践管理活动，对待授权、审批、责任担当、沟通能力、部门职能、岗位责权利认知不足够清晰，带来了管理过程中的执行力、效率以及劳动生产率之间的各种问题突显。企业里总会有部分因专业技能较高提升至管理岗位的管理者，这部分管理者在进行管理实践活动时出现的“彼德效应”决定了企业“用人”环节的局限性，而“育人”工作的人力资源管理部门却又因对待管理学的理解深度和广度的辨识能力欠缺常常造成培训的效果与管理实践的结合性较差。通过管理活动共性的分析和总结，我们以“中层管理实践转化”辅导者的角色提出了“PRISM（棱角管理）”——来助推管理实践活动。

PRISM，由五个棱角组成，分别是流程（Procedure）、制度（Rules）、工具（Instrument）、标准（Standard）、机制（Mechanism）。

一、流程（Rrocedure）：保证不犯错的将具体工作进行执行并输出流程结果。“不犯错”和“输出流程结果”是过程管控的核心。管理者以流程视角看待问题并进行流程化建设是管理实践活动的一项基本能力——如何实施？待我们全部说完五大棱角。

二、制度（Rules）：保障流程执行过程中出现的例外情况处置。制度针对“例外情况”界定出责权利并给出行政处罚，对流程不可控因素进行约束。这为企业管理制度的拟写提出了有别于体系管理制度拟写的建设思路——思路决定出路，制度的执行落地一开始时就建立在制度建设的思路上。

三、工具（Instrument）：中层管理者在管理实践活动中最为缺乏（却又经验主义运用）的就是工具运用，运用合适的工具能在流程中进行必要的生产从而获得必要的产出。“育人”部门“授之于渔”——在于引入管理工具并教会管理者如何运用工具达成管理实践活动，这为人力资源开发职能提供了落地实施的新思维。

四、标准（Standard）：没有标准的做事就做不了事！管理实践活动不能只是下计划和目标，计划和目标未实践前都是“意图”，给出具体的标准才有将计划和目标落地为实施步骤的可能，同时也是评价工作成果减少责任推诿的必要管理指标。标准指标库的建立与评价为管理实践活动提供基本土壤。

五、机制（Mechanism）：管理实践活动中出现的边际职能（参考加里·德斯勒著作《人力资源管理》）在孵化前存在于部门间隔或决策缝隙之间，必要的机制设计能通过要素结合和资源匹配进行，充分解决边际管理。

说起来每个棱角均是中层管理者在管理实践活动中如影随形般使用的要素，无论是经验使用还是自觉行使。当我们把PRISM结合在一起解决中层管理落地实施时，起到了无与伦比的效果，促使我们更加坚定的把这一要素结合的管理方式推荐给大家。

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