有一家商贸行业的流通性企业，企业主和高层管理的会议上就关于工作落实不下去、执行难、部门推诿、员工对于如何执行不知所措等问题曾进行了为期三天的持续争论，当我们收集了相关信息并作出问卷调查之后，被高层界定为职责不清、职能不明、目标不实际、员工能力水平低下、部门间管理者认知不同等问题原来都不是核心。于是，我们向中层管理者问了一个问题：

您认为员工为了干好您安排的工作，他应该具备什么知识和技能？您是否知道员工如何运用了这些知识和技能？

题目看起来涉及员工的基础和能力，管理者回答这个问题一定会选择性、主观性评判，并保证有一定的自我规避性。于是，我们同时向员工问了一个问题：

您想一想在做工作的时候，最容易遇到什么样的障碍？面对障碍您最希望得到谁的、怎么样的帮助？

通过这两个方面的分析，结合高层的认知和判断，我们得出来的结论竟然是：员工和中层管理者干工作，不带属性！

力智融合所提出的不带属性，指的是“员工和管理者着眼于事，无法（也不会）运用体系（或单元）的方式去思考、布局、沟通、判断、决策、执行以及持续改进”。这些属性放到一起，其实就是依据战略目标的分解、指标的下达、目标的设立而必须具备的要素——我们常说某人做事有条理，不外乎其运用了“体系”做事显得有章法；说某个人做事很主动，就是其采用了“单元”的角度去考虑；不同的个体持续相加得到了整体组织的运行；个体的不同或者部门的不同，在“个人与组织”之间缺乏属生连接，才是造成企业主和高层之间认知和判断结果偏差的原因。

因此，仍就是“个人与组织”之间，将做某一些事需要的属性提炼出来并给予重视，可以得到明显的改善。如何去做？

1、信息平均分布，让管理者和员工将企业管理过程中横向覆盖的信息进行加持，在工作时明白事务的信息输入输出和运用；就是要明白做这个事儿，哪里来的，要到哪里去，与哪些有关，自己如何保障运用信息并使上述几个内容完成生产。

2、职能业务属性掌握，管理者和员工必须（也天然具备）清楚掌握职能权力是什么，就是要明白业务开展过程中职能部门在事前、事中、事后会影响本业务的方面有哪些；这种力量加持到自身是犹为重要的，直白话说就是员工和管理者的“全能型”要求。

3、业务拓展时组织资源的意识，管理者和员工必须（并不天然具备）在业务拓展时清楚相应资源生态和支持情况，确定出哪些是必要条件、哪些是充分条件，并明确知道组织资源是自己为了做好业务而天然具备的“职能权力”，将属性放到自身来，持续推动业务拓展。

不仅如此，力智融合在此只是举例说明属性，我们更应该将其转化落地到“企业文化”、“培训”、“工作规则”建立等方面来具体实施。

一句话，员工自带属性的干工作，作为中层管理者的你，会很“欢幸”！

• 图片来源：pixabay

有一家商贸行业的流通性企业，企业主和高层管理的会议上就关于工作落实不下去、执行难、部门推诿、员工对于如何执行不知所措等问题曾进行了为期三天的持续争论，当我们收集了相关信息并作出问卷调查之后，被高层界定为职责不清、职能不明、目标不实际、员工能力水平低下、部门间管理者认知不同等问题原来都不是核心。于是，我们向中层管理者问了一个问题：

您认为员工为了干好您安排的工作，他应该具备什么知识和技能？您是否知道员工如何运用了这些知识和技能？

题目看起来涉及员工的基础和能力，管理者回答这个问题一定会选择性、主观性评判，并保证有一定的自我规避性。于是，我们同时向员工问了一个问题：

您想一想在做工作的时候，最容易遇到什么样的障碍？面对障碍您最希望得到谁的、怎么样的帮助？

通过这两个方面的分析，结合高层的认知和判断，我们得出来的结论竟然是：员工和中层管理者干工作，不带属性！

力智融合所提出的不带属性，指的是“员工和管理者着眼于事，无法（也不会）运用体系（或单元）的方式去思考、布局、沟通、判断、决策、执行以及持续改进”。这些属性放到一起，其实就是依据战略目标的分解、指标的下达、目标的设立而必须具备的要素——我们常说某人做事有条理，不外乎其运用了“体系”做事显得有章法；说某个人做事很主动，就是其采用了“单元”的角度去考虑；不同的个体持续相加得到了整体组织的运行；个体的不同或者部门的不同，在“个人与组织”之间缺乏属生连接，才是造成企业主和高层之间认知和判断结果偏差的原因。

因此，仍就是“个人与组织”之间，将做某一些事需要的属性提炼出来并给予重视，可以得到明显的改善。如何去做？

1、信息平均分布，让管理者和员工将企业管理过程中横向覆盖的信息进行加持，在工作时明白事务的信息输入输出和运用；就是要明白做这个事儿，哪里来的，要到哪里去，与哪些有关，自己如何保障运用信息并使上述几个内容完成生产。

2、职能业务属性掌握，管理者和员工必须（也天然具备）清楚掌握职能权力是什么，就是要明白业务开展过程中职能部门在事前、事中、事后会影响本业务的方面有哪些；这种力量加持到自身是犹为重要的，直白话说就是员工和管理者的“全能型”要求。

3、业务拓展时组织资源的意识，管理者和员工必须（并不天然具备）在业务拓展时清楚相应资源生态和支持情况，确定出哪些是必要条件、哪些是充分条件，并明确知道组织资源是自己为了做好业务而天然具备的“职能权力”，将属性放到自身来，持续推动业务拓展。

不仅如此，力智融合在此只是举例说明属性，我们更应该将其转化落地到“企业文化”、“培训”、“工作规则”建立等方面来具体实施。

一句话，员工自带属性的干工作，作为中层管理者的你，会很“欢幸”！

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