阿里技术总监眼中的HRBP是什么样的?

技术团队管理就三件事儿:项目&管理 团队梯队 战略士气三大抓手不新鲜,但是顺序很重要,这个顺序是从左到右,从小到大,HR的思路一定是战略士气第一,但是对技术团队就要从小到大,因为技术每天面对的都是一个个代码,非常具体,从小到大这才符合他工作逻辑

通常一个HR做了技术团队的BP,会有这么几个感觉

”没有抓手,看代码就跟看到天书一样,团队在进行工作交流的时候,HR听不懂了,每次的例会也不知道他们在干什么。”“能做的事情就是招聘、团建、落地价值观,技术人员都不耐烦” “觉得似乎好像这个团队里没有你的时候,这个团队也能往前跑。”

其实挺正常,我在阿里的时候,跟我搭档HR就聊过,他们的群体中也会有HR觉得不懂技术会被边缘化。如果这是一根刺,我站在技术人员的角度想说——这根刺不存在,管理技术团队未必必须懂技术。而实际上对技术主管来说其实管理是短板的所以——懂技术可以把团队带好不懂技术也可以带很好。

而技术团队的管理就三件事儿:项目&管理 团队梯队 战略士气三大抓手不新鲜,但是顺序很重要,这个顺序是从左到右,从小到大,HR的思路一定是战略士气第一,但是对技术团队就要从小到大,因为技术每天面对的都是一个个代码,非常具体,从小到大这才符合他工作逻辑

一 、技术团队管理第一个抓手——项目&管理

1.项目能不能做?

某个项目能做还是不能做,背后的代价是多少,是首要要考虑的。HR肯定是不能解决这个问题的,技术团队中架构师专门解决这个问题,如果团队的人数超过50个人以上,一般会有一个P8或者P9级别的架构师。

架构师基本的三件事情:

  • 看未来五年业务的趋势
  • 看未来五年技术的趋势;
  • 目前技术团队里面有哪些问题。

把架构师拉过来,短时间就可以判断东西能做或者不能做,以及它大概的代价是多少。建议立项的时候HR有单独的时间与架构师沟通。架构师沟通完毕,再去找程序员,HR心里是有数的。如果立项成功,接下来那么涉及两个问题,一个是时间,一个是资源

团队希望时间长一点,资源多一点,那么HR如何判断呢?依然要拉着架构师,这些问题都是他的工作职责范围内,且他一定要解决的。

2.永远会延迟的执行进度

直白说就是时间点是不是真的能上线。上线以后会不会有Bug,会不会有质量问题?现实情况40~50%的项目无法按照计划上线,我做主管的时候,我自己预估出来的时间和最后做完的时间,却是相差40%的时间。比如我预估一周,实际可能是一周半。最核心的原因是——对项目估计乐观,或者这么理解程序的生产过程不是一个重复的过程,而且它无法量化,所以预估不精准。

最影响项目进度的其实就是中间没做过的几个问题,程序员也无法评估需要多久,比较有经验的主管会提前,把这几个点搞清楚,再来估时间。年轻一点的主管可能会直接给时间,这样会导致项目进度出问题。

其实延期对团队影响很大,HR这个时候要帮助他的,但是这个不是技术主管能力不行,其实是他的工作方法有问题,这个属于个人成长的范畴了,也是HR应该负责的,尤其是新技术搭档,需要格外注意这一点。

原来在阿里遇到一个事情,就是有一个问题,大家都在找方法了,三个月不知道在哪里,大家最后都要放弃的时候,然后一个特别资深的老员工,他在茶水间的时候听说有人在问这个问题,他遇到过,指点了一点就解决了,那么他的一句话,你怎么去评价他的工作量?没有办法,所以这个里边大家要记住一点,就是代码所有的跟技术相关的工作,他无法量化。所以程序员是永远无法计件的。程序员的KPI大部分是271末位淘汰。

3.质量的问题

为什么会有这个问题?其实非常复杂,如果从组织结构说:一部分是由整个开发的质量造成的,还有一部分是由于测试的是否充分造成的。解决这个问题需要两个人把关——测试主管线和上运维主管,这里HR最应该的把关的是“人”,什么人适合做测试,谨小慎微还是大胆尝试的?HR心里要有数。

小编总结:
1.术业有专攻遇到无法解决和判断的问题,HRBP要学会“力”,比起“我懂”不如“我知道谁懂”来的更实用,技术团队的架构师就是HRBP的外脑。
2.在项目进度,HRBP要做的是帮助技术搭档更好的评估项目,缕清重点难点以及谁可以解决它。
3.技术管理者的个人成长是HRBP可以重点关注的部分。
4.项目质量的把关键点在“人“

二、技术团队管理第一个抓手——团队&梯队

这部分开始,都是技术管理者的敏感度并不高的,HRBP可以重点关注。

1.首先要看的是团队构成。

团队构成就是你团队里的角色齐全,要哪些角色,不要哪些角色,我们应该再把架构师拉下来一起看,其次权责是否一致,比如测试团队运维团队如果没有一票否决权,你想上线的时候没有问题,但是没有质量问题是不可能的。

2.汇报关系是最技术的东西。

团队的构成和团队的汇报关系是整个团队最基础的东西,比如一个大团队,开发下面还带着测试,就有点问题,HR要必须拉着技术主管去调。至于怎么调整,可以考虑以下2个问题:

第一个,这么长时间他都没有,为什么?你要先把这个原因问出来。
第二个,什么时间提,团队需要这个角色的时候,比如缺一个测试团队,那么出现大故障的时候,HR就应该关起门来复盘,大家来看看原因,这时候你提出是不是应该有一个测试团队,没人会反对。

问题就是最大的推动力,其实技术主管也有很多无力的时候,推不动的事情需要HR帮忙。

3.用沟通解决工作边界模糊的问题

个例子:A跟B有争执,A说是B的问题,B说是A的问题,很多的时候我们认为是沟通的问题,其实是工作边界不清楚。这个时候HR不要去判断说谁对谁错,应该把他们拉到一起,其实就是搭场子,让他们聊,聊出一个清晰的工作边界。当然,HR要提前了解技术搭档和架构师的建议。

4.人才梯队的打造是技术管理者经常忽略的

这一块很简单,一个是人才储备。团队未来怎么发展,一个是晋升,现在的人怎么样。

首先说人才储备,人才储备什么时候提出来,有个前提是HR对人很敏感,技术员不敏感,所以你个人判断不行,要做储备,肯定是不行的,要主管也有这个意识,最好的时候还是遇到问题的时候。晋升也是一样,不要谈技术,谈应该提拔什么人,错的人有什么结果。

小编总结:
团队人才可能是技术管理者容易忽略的部分,需要HRBP补足,但现实情况是无法一步到位,这个时候不要害怕问题,因为问题可能是动力。

二、技术团队管理第一个抓手——战略&士气

1.长/短期目标——战略

这个就是老板讲的战略价值观,这部分HR都很熟悉,阿里也特别重视这个,但是大家有没有发现我把词都换了。因为HR讲太远的东西,技术主管不愿意跟聊。我把战略这个换了一个词叫长短期目标

首先HR要引导,目前团队理顺了,我们下个月做什么,几件事儿,技术主管回避不了,

然后是不是团队里面所有的人都清楚的知道我们的短期目标?以及这如果有多个目标的话,目不同目标之间的优先级,是不是应该有?全部确定下来。

最后把这个时间设长一点,比如三个月以后呢半年以后?

时间多长也和岗位有关系,比如在阿里,总监级别会做一年的,其他岗位就做半年,因为阿里变化快,半年以后就不知道变成什么样子了,变化快的公司做太久的规划没有用,但是三个月到六个月是有用的。

2.要什么不要什么——价值观

一个叫要什么,一个叫不要什么,这其实就是价值观。阿里在价值观这个事情上也走过弯路。最早价值观这个东西是带入绩效的。当然因为阿里成功了,所以很多很多公司也跟着做。

但是这里有一个副作用,就是当你的工作不看工作的结果,而看价值观的时候,甚至价值观占一半的时候,会发现有的时候员工在里面会迷失,是说我到底是要一个结果还是要价值观。价值观比较虚,打分不好把控。阿里在最近也有调整,它调整绩效就是按工作结果来看。

其实价值观说明两件事情:我们提倡什么,以及什么东西是我们不能容忍的。在平常讨论的时候,价值观这三个字不要说出来,你换一个方法很快让人接受价值观这个东西。

首先,问一个人你觉得什么东西应该是提倡,他一定1234回答,然后问什么东西是你不能容忍的,这个也一定说得出来。

如果他的价值观体系跟公司整个就非常不一样,那那你就可以考虑把这个人拿掉了。

如果大部分差不多的时候,这个时候你要跟他说,公司大部分人认为我们要的东西和我们不要的东西是这样的,但是你有点区别。那么你作为公司员工,你是不是应该跟其他人至少调整一下,保持一致?这个时候是你的价值观是能贯彻下去的。另外,在阿里,要什么其实说的比较虚,但是高压线非常明确,写的要非常实在,有点像刑法的罪刑法定。

整个价值观体系是去保证团队方向是一致的,不会出现大批的人去破坏规则。

3.士气

如果你前面两块做好了,士气会相对好做。

第一个是团建,团建什么时候团建?我建议冲刺的时候,难题的时候,比较有特殊意义的时候,都可以,每个月固定就没什么意思了。

第二个是奖金,奖金一般KPI要绑在一起的,看工作结果。但是由于工作不可量化。要看对团队做出比较大的贡献的,这个时候问架构师不够了,要结合360度调查。

第三个是晋升,其实理论上来说,晋升不是作为激励的手段,但是要把有潜力的人人晋升上去,是可以鼓励到大家的。

回看一下,HR可以通过谈话和设定一些目标完成工作。而你的技术搭档不会察觉和排斥。

小编总结:
1.HR思维应该由宏观局具体的常规模式变成由具体到宏观的技术模式;
2.HRBP在技术团队的翻译官的角色更重要;
3.激励也好团建也好,要在关键阶段做时间节点非常重要。

三、如何与技术搭档共事?

1.搭档要合拍

其实最重要的就是你这个技术搭档是否合拍。如果你要跟他合不到一块的话,那么这个事情很多工作就很难推进了。别的公司我不是很清楚,但是阿里是这样看的。

2.做好本分

有一类叫本分,就是HR的本职工作,比如说公司要推价值观得有活动,搭档必须必须配合。HR不必去唱高调某某个东西怎么好,直接说明工作配合就可以,基本技术是配合的。

3.换位思考

就是HR本职以外或者你做这个事情成本高,你还愿不愿意帮助你的及业务搭档。这里有个人选择,其实不强求,比如规划的时候能不能多为他争取一个HC,如果你义正言辞拒绝了,其实搭档很难受。个人建议未尝不可去尝试,毕竟最终公司会通盘考虑,哪怕没有争取下来,他也感谢你。其实很直白的说,要让搭档觉得你是有价值资源

  • 图片来源:全景视觉
声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
3+1
HR实名俱乐部

作者:熊童子,微信号ID:(HR_club) ,领跑者,专注HR转型。分享有营养的干货,组织有质量的活动。