创办2家世界领先企业,他有哪些用人之道?

提起茅理翔,可能很多人都不认识,但提起方太厨具,大家肯定不陌生。

茅理翔1985年创办慈溪无线电厂,被外商誉为“世界点火枪大王”,1995年又二次创业,和儿子创办方太厨具,是家族企业解决好接班人的典型。

他极具管理智慧,提出的“淡化家族制”“口袋论”“企业发展平台论”等都被列入MBA教学的典型案例

如今已年近古稀之的他,对于企业发展战略的思考还在继续,先后受邀到清华北大中山大学厦门大学上海交大……等20几所大学传授管理经验。一年能讲50 多堂,“可能是国内企业家讲得最多的。”

今天这篇文章,主要讲述了茅理翔先生的用人之道。组织的运转离不开人,如何将人才的优势发挥到最大化?或许我们能从中得到收获

01.斥巨资挖了个工程师

如何对待人才,往往能够决定一个企业能够走多远。对于人才,茅氏父子一向是知人善用。因此,方太内部集聚了大量行业内顶尖人才。

而这种积累,从方太还未成立之时就已经开始了。

1992年,茅理翔的飞翔集团内忧外困,他开始像当年寻找点火枪一样,寻找着新的可以再次救活企业的产品项目

掌握高精尖产品和项目的人才,自然也是他的重点寻觅目标研发专家陈安林,就是茅理翔当年的目标之一。

陈安林当时是西北一家军工厂的工程师,专门研制战斗机上的通讯机设备。他和茅理翔相识多年,茅理翔一直很欣赏他。

有一次,陈安林被派到深圳工作,恰巧茅理翔在广州参加广交会,茅理翔就打电话给他,让他一定要过去。

陈安林就去广交会找他。

“找着以后他就请我吃饭,吃完饭他就跟我彻夜长谈,他说你到我的企业来!当时军工企业是金饭碗,我的工资也算很高的,几十块钱工资加上享受的国家政府津贴,每个月能有100多块钱,这在当时已经是很厉害的了。”陈安林说。

但茅理翔告诉他:“你来,我给你1000块钱。”直接许诺了当时10倍于陈安林在军工企业的工资。

但光靠丰厚的工资还不足以打动陈安林以放弃自己的金饭碗。陈安林由于长期和茅理翔打交道,其实早就被茅理翔的人品折服了。

酒店房间彻夜长谈的那个晚上,茅理翔让陈安林睡床上,他自己要睡在地板上。

这可把陈安林感动坏了,他坚持要睡在地上,后来茅理翔就说,那咱们就都别睡了,聊天吧。

于是两人就这样聊了一整晚。

陈安林终于被茅理翔的求贤若渴打动了,他决定加入飞翔。

当他如约带着妻儿来到慈溪,茅理翔也毫不含糊,一次性给了陈安林两万元的安家费。

这在当时可是一笔巨款,要知道,在那个年代,万元户也没有几个。

茅理翔斥巨资从外地挖了个工程师的故事,迅速在当地传开,成为佳话。

而陈安林也没有让茅理翔失望,在茅忠群准备筹建方太的时候,陈安林也跟着茅忠群到了方太,方太最初几批产品的设计、制造,都是出于陈安林之手,成为了方太当之无愧的元老和功臣。

陈安林只是方太创始团队里的一位,很多方太老员工甚至比陈安林更早就被茅理翔收入麾下,一直跟着茅氏父子干了大半辈子。

在对这些元老的采访过程中,我们发现,几乎每一位老员工都会提到,他们深深被茅氏父子的创业精神敬业精神所折服,跟着这对父子工作,不仅实现了自己的职业梦想,也体现了自己的人生价值,干得安心、舒心、开心。

在茅理翔和茅忠群父子身边凝聚的这一批老员工、老干部,是方太能够成功的前提,也是方太能够发展到今天的基石。

02.解决“空降兵”难题

在方太之后的发展历程中,茅忠群也和父亲茅理翔一样,在人才引进上,也是大手笔,绝不含糊。

从1999年开始,茅忠群逐步引入各种人才,组建了一支包括销售采购人力资源生产物流等领域的职业经理人团队,来自可口可乐三星西门子松下华为联想IBMHPSAP跨国公司的高管们,给方太注入了强劲的动力。

如此这般的引进人才,茅忠群不仅是长三角区域中少有的吃螃蟹的人,在同行中更是翘楚。

在当时,茅忠群从世界五百强企业引进的高管人才,俗称“空降兵”,也就是现在所说的职业经理人。

那是一个“空降兵”红火热烈的时期,而浙江则是吸纳“空降兵”的重地,1995年,浙江一家企业就曾以“50万年薪”天价招聘,诞生过“中国第一打工仔”。

但是,空降兵折戟甚至与雇主反目,时至20多年后的今天仍是难题。可茅忠群居然顺顺当当

在他记忆中,只有一位空降兵因为和方太价值观完全不合,不到一周即离开。大多则都在方太效力三年以上,离开的也多是因为不愿和家人长期分隔两地。

茅忠群将这种成功归为多方面的原因:

质待遇以及方太本身的行业地位形成的吸引力是先决因素,当然,还有更为关键的,就是老板对于空降经理人的正确认识定位

大多时候,“空降兵”总是高价的。

而老板出了大手笔,往往期待“空降兵”是全才,要的是能够立竿见影的灵丹妙药。

殊不知,事实恰恰相反,全才需要民营企业自己培养,而跨国公司大多是专才,且需要很多帮手,因为他们生活在一个成熟的体系里,单枪匹马无法施展。

当然他们也有很多优势,比如了解规范的做法以及一个完善的体系应该是什么样的。

尽管他未必建立过那个体系,可能只是在那样的体系下工作过而已。

对于这些,茅忠群的头脑相当清醒。

他首先要做的,就是将这些来自不同企业的经理人的经验和做法吸纳,进而创新,再结合方太特质和实际情况,总结出适合方太的管理准则。

为此,每招进来一个新的职业经理人,茅忠群都会与其进行深入的沟通,并做好记录。

在和所有人进行了充分的沟通,并自行学习、吸收、消化之后,茅忠群亲自撰写了适合方太发展的草案,然后再与大家一起讨论,形成共识。

这就是“方太25条管理原则”的诞生过程,之后几年又进一步精简调整为20条。

这些管理原则介于企业文化与具体制度之间,是一种思维习惯的导向,也成为了方太管理层共同认可遵循的准绳。而这也是这个时候的方太真正需要的。

而且这位爱好研究管理的年轻总裁明白,这些人才加盟后,不但要让他们发光发热,也要让他们吸收光能热能,也就是能在方太不断学到新东西。

惟有如此,合作才是长久的。而大量老板聘请“空降兵”犹如买电池,电池一味消耗,耗干之后也就没了下文。

因此,茅忠群不仅花重金吸纳人才,更是下血本进一步培养这些人才。

方太提供的“金牌经理人”、“高级经理人”、“项目管理”等培训接连不断。

当时,方太总助级别以上的管理人员都被送到国内外知名高校进行MBAEMBA的学习,每年用于人才培训费用高达销售额的0.3%-0.5%。

职业培训视为一种投资,这就是方太的用人哲学

03.应对人才流失

其实很多公司都想要现成的、有经验的人才,而不愿意自己培养,是因为害怕自己辛辛苦苦培养的人才最后被别人挖了去。

方太却不然,茅忠群认为,如果因为害怕人才流失而放弃培养人才,是短视的。

人才固然会流失,但这是一种正常的流动,有流失,也就会有流进。只要有最终能够留下来的人才,对方太来说,就是一笔巨大的财富

其实,方太也经历过人才流失。

在创办方太的头几年,由于吸油烟机行业无序竞争,方太的一些专业技术人员流失了。这对当时的茅忠群来讲,是个不小的打击。他甚至在反省自己在用人和管理上是不是存在什么问题。

在那之后,茅忠群对于那些比较优秀并有发展潜力的员工,会主动在精神和质上给予他们关怀。

“等他们有了抱怨或提出离职,那说明我们已经失职太久了。”茅忠群说:

“按照马斯洛需求层次理论来说,人的需求是多方面的。可能刚开始的时候主要是生存的需求、安全的需求,慢慢地会上升到归属感、受尊重、自我实现等方面的需求。
很多企业给到员工的激励物质激励加上职业发展,我们除了这两块还有另外半边,物质对应的是精神,职业的成长对应的是生命的成长,这两块在其他企业是不容易得到的,甚至在很多大企业是空白。”


因此,在方太的经营哲学里,组织中的正气与良好的团队协作氛围是方太远大目标的根本前提,必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员,必须善于倾听下属的意见、建议和抱怨。

陈浩是茅忠群从世界500强外企引入方太的第一人。

他从1999年加入方太,到现在已经近20年。他仍然清晰地记得一件小事。

在他刚来方太的时候,因为方太的管理中大多是慈溪人,所以他们开会有时候说着说着就说成了慈溪话,陈浩根本听不懂。

“有一次会开完了之后,我就找到了茅总,我说开会的时候那些人在骂我,茅总说没有啊,我说我听着他们叽叽咕咕地在说我,他就笑笑,他知道我是在打趣的,意思是干嘛要说方言,外面的人都听不懂的。”

第二天下午开会的时候,陈浩到会议室就看见一个牌子戳在那里,上面写着“请讲普通话”。

当然,有些干部一时半会儿还是改不过来,但是茅理翔、茅忠群父子已经在公开场合带头说普通话了,慈溪的干部此前是以讲慈溪话为荣的,但是慢慢地,他们也就只得讲普通话了。

“因为即使他们跟茅理翔、茅忠群父子讲慈溪话,他俩也回给他们普通话。”陈浩说。

从这样一件小事,就可以看出茅理翔、茅忠群父子海纳百川、勇于变革的决心。

而陈浩也从这件小事中感受到了尊重,就是这样一件件被尊重、被理解的小事,让陈浩在方太一待就是将近20年,这是他一开始加入方太时自己都未曾想到的。

此外,茅忠群管理还有一个特点,那就是对人极度信任,对手下大胆放权。

茅忠群笃信“疑人不用,用人不疑”。

在采访过程中,我们也听到了不少这样的故事:

方太投资6000多万元建设的厨电研发中心,建设之初向员工广泛征集意见,让员工对自己未来的工作环境进行设计;
在方太总部办公楼旁,特意修建了一座可容纳600多人的企业报告厅,现已成为开展业文化活动和表彰优秀员工的场所;
北京分公司办公楼层,是方太出资1000多万元购买的,分公司的严剑辉当时觉得价位合适,向茅总提出购买建议,茅忠群没有实地查看就批准了。

这样的授权和尊重,使员工在企业里感受到了自己的存在价值,所思所为也处处为企业着想。

茅理翔回忆说:

“原来都是他妈妈审批发票,我们放权以后,都叫他批,他也不批。有个报道,某某大企业,批张小条子都要总裁亲自批,现在连几万吨钢板的票子我儿子都不批,靠‘全面预算管理’,都放权给经理人,所以我们的经理人很高兴,因为这是老板对他的信任。”

刚开始他还有些担心,后来也慢慢认同了儿子的管理方法

到2000年的时候,企业发展有了一定的规模。

这时候,茅忠群感觉到:随着产品线一条条增多,自己一天24小时的时间不够用了,“必须从‘人治’转变到‘法治’。”

茅忠群把这一年定为公司内部改革年,着手建立质量管理体系营销体系,并且请来了三家咨询公司帮助方太建立管理系统,为此投入的费用相当可观。

1999年到2001年的三年间,茅忠群将方太的人事部改为人力资源部,在人才引进职工培训业绩考核等方面做了大量工作,逐步建立了人力资源绩效考核体系

到今天,茅忠群手下有一个稳定的由高层职业经理人组成的执行委员会,其中有好几位都是在1999年那次大规模“空降兵招聘来的,一直待到现在。

也就是从这个期间开始,茅理翔参与公司的管理越来越少。

新人越来越多,茅理翔虽已让权,但仍有人向他汇报工作。

为了避免企业出现“两个中心”,茅理翔开始有意识地不发表意见

“我现在更多考虑企业的发展战略文化建设,具体的管理已经交给儿子了。”茅理翔说。

自此之后,以人为本人才理念人才体系成为方太特色:

一是文化融合,无论来自国企外企还是其他优秀企业的职业经理人,到了方太都能融入方太文化;
二是权力充分下放,为高级人才提供发挥平台;
三是关爱人才、培养人才,为方太储备了大量年轻力量。
声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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