2元一瓶的瓶装水,为什么能成就中国首富?

说到几块钱一瓶的瓶装水,你可能不屑一顾;但有人恰恰因为2块钱一瓶的瓶装水,成为中国首富,比如被外界称为“饮料大王”的娃哈哈集团公司董事长宗庆后

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年,前身为杭州市上城区校办企业经销部,公司从3个人、14万元款起家,现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。

能有今天的成绩,必然与宗庆后先生独特的管理经验有很大的关系。本文从三个方面阐述了娃哈哈集团的管理体系,相信你读完一定会有所收获。以下,Enjoy:

01.组织体制:高度扁平的组织架构

大组织往往由于其工作内容的多样性和复杂性等原因设计和演化出等级层级多的复杂组织机构,部门之间协调往往存在困难,这也就是“大企业病”的最基本特征。

娃哈哈集团体量庞大,员工有3万多人,组织结构却异常简单,高度扁平化,一个总经理、三个副总及各不同业务部门就构成了整个娃哈哈管理组织(如下图)。

图8 娃哈哈集团的组织架构图

这样一个巨无霸企业,组织架构极度简单,项目决策最多通过三层:普通员工上报部门负责人,部门负责人再上报给副总,副总最后报给宗庆后

即便这样,宗庆后仍然认为组织结构过于复杂,业务部门更多时候可以直接与宗庆后汇报沟通,宗庆后尽快做出决策,下属快速执行命令。

事实上,宗庆后一直要求组织必须简单,觉得没必要在组织架构中设置那么多环节。

过去很长一段时间,娃哈哈的组织结构更扁平,连分管下面各业务部门的副总都没有。

娃哈哈高度扁平化的组织结构之所以多年来可以成功运行,原因至少包括:

首先,宗庆后高度敬业的性格和习惯于担当“大家长”责任,喜欢并敢于做决策。

员工公司很容易就能见得到宗庆后,“你有什么想法也可以直接去他的办公室,他的办公室是不设防的,只要是公司的员工,有什么事就可以去找他。”

娃哈哈总部每月都会开例会,尽管非常普通,但只要不出差,宗庆后都会参加。

其次,宗庆后及时获知各类决策信息,而且信息是高质量系统性的,确保决策的科学性。

在娃哈哈,向宗庆后直接汇报的各级管理人员有近200人,间接汇报的有150~200人,宗庆后还认识其它100多名业务骨干,对其它约300多人较为熟悉。

娃哈哈内部紧急问题的协商流程非常先进,娃哈哈有“双轨制”,每个部门会自己开例会,总部一级的部长每月也会开例会,宗庆后两边都会参加。

这样,当有部门遇到紧急难题需要解决时,问题解决通道就非常通畅。

一方面各部门部长可以上报给副总,由副总去协商安排,另一方面也可直接汇报给宗庆后,内容都是相通的。

而且,相关部门都可以直接从系统中看见事情的进展情况。

一旦宗庆后下发相关命令,各个部门相互配合,快速执行任务,效率就会非常高。

再次,娃哈哈拥有简单和负责任企业文化公司内部员工甚至供应商经销商利益相关者真诚负责,及时和客观的反映问题和信息。

在每年举办的娃哈哈经销商大会上,宗庆后向在场几千名经销商公布自己的电话号码,“有解决不了的事情,直接找我。”

那是他日常真实使用的号码。

事后还真的有不少经销商会给宗庆后打电话,他都是会一一接听交流。

外界常说,事无巨细是企业领导者的一大弊病,但宗庆后领导下的娃哈哈却能继续高效率运行,正是因为宗庆后把自身的这种能力组织管理美的融合在一起。

高度扁平化的组织结构具有明显的优势。

02.分级授权:集中指挥、统一调度

公司管理需要必要的分级授权,大公司尤其如此。

娃哈哈的集团管控能力很强:

  • 一是注重集团总部平台能力建设,业务平台和行政平台不仅要向集团下属单元发布明确的指令,更要对集团下属单元进行赋能,提升下属单元的执行能力
  • 二是注重集团内部流程建设,从公司整体战略上优化总部流程,从业务有效性上完善下属单元内部流程,并强调各项流程之间有机对接。

快变是快消品行业发展的最大特点。

针对这一特点,多年来,娃哈哈一直沿用“高度集中的分级授权管理模式”,将全国各地的生产基地和分公司的人、财、、产、供、销等关键要素集中起来,由集团统一控制和调度。

之前,“娃哈哈员工买把扫把都需要宗庆后打批条”这一话题曾在网上掀起全民热议,网友都觉得宗庆后过度集权,什么事都要插手。

虽然后来宗庆后也出面解释说,确实是有这么一件事情,不过那是在娃哈哈创业初期,处境比较艰难,能省地方就要省。

随着娃哈哈规模的不断扩大,宗庆后也慢慢放权,更多时候,宗庆后对公司发展做战略把控和统一调度,具体执行会授权给下属,让他们从全局出发充分发挥自身的能力去完成任务。

从总部的职能部门设置来讲,娃哈哈有两大很重要的指挥协调部门:一个是企管办,另一个是总经办

企管办是娃哈哈的业务中枢,在娃哈哈集团中充当重要角色:

  • 一是整个娃哈哈集团的生产调度指挥
  • 二是参与整个公司权责流程的建设
  • 三是参与机构一些业务流程的搭建和优化

总经办是娃哈哈的行政中枢,承担大量的对外事务、战略策划、行政办公、以及生产、人力资源财务相关的行政工作

比如,目前娃哈哈的生产调度是集中的,首先是供应链提出需求,需求集中到集团生产调度部门,由集团总部集中安排生产计划,把各生产计划统一排到每个下属工厂

这期间,各个工厂只需要按照总部指定分配工作计划,向集团供应部门申报需要的生产材料,之后集团采购部门会集中采购原料,材料发运到各工厂,工厂按照销售部门的任务要求组织生产,从工厂将生产的产品配送经销商仓库

娃哈哈的“高度集中的分级授权管理模式”,将娃哈哈全国市场统一营销,确保各级销售渠道价格的统一、稳定与可控,可以大大降低“冲货乱价现象。

组织扁平化下部门数量少,但部门功能不能缺少,更不能弱。

宗庆后求职能部门要具备对下属部门进行指导和考核的能力

  • 一是指导和培训。在娃哈哈,总部对下属分公司的业务线会进行日常业务的培训,工作任务在年底要考核验收。
  • 三是权责和流程建设。娃哈哈强调优化和细化集团层面的大流程和部门内部的小流程,保证整个集团流程通畅。

分级授权管理,将各项权、责、利逐级分解落实到每个人,并制定相应的规章制度行为规范及操作程序,让企业管理有条不紊,保障企业的健康发展。

03.人员胜任:能上能下的“黑板干部”

人才是企业基业长青的根本资源和核心动力。所以,激活和利用人力资源是企业管理的一大重点。

在上个世纪90年代,娃哈哈兼并杭州罐头食品厂,并在短短3个月就让杭罐厂扭亏为盈,成就“小鱼吃大鱼”的奇迹。

一个效率低下、机构冗余的前国企企业,宗庆后是如何使它重新焕发生机的?

答案是:“黑板干部”的员工岗位考核方法扮演了重要的角色。

兼并杭罐厂后,宗庆后发现这家国有企业存在着员工懒散和士气低落等现象,而且还对被娃哈哈这家小厂兼并不服气。

为了解决员工管理的难题,宗庆后大刀阔斧的对杭罐厂进行了改革,他在大楼的走廊上挂起一面大黑板,把所有干部任免消息都写在那块板子上。

只要是粉笔写上去的,那名干部就能立刻走马上任,行使职权;要是黑板上的名字被擦掉了,也是这位干部被罢免的时候。

当然,用粉笔将某位干部的名字“写上黑板”或是“擦掉”,宗庆后也不会随随便便做决定,也会进行考核观察,从而挑选出合适的人选,也会通过民主的推荐和竞选来任免干部。

娃哈哈原市场部部长杨秀玲对自己这个升职细节记忆深刻。

“在任命书下来之前,我完全不知道自己升职了!那时的任命书也不像现在邮件一发,当时是有任命文件的,一般都是发给科长,但是当时我们科长休产假,在家里坐月子,放到别人手上了。
我当时刚进公司才24天,大家都不是很熟,也没有人主动来跟我说。
直到文件下来的当天下午下班以后,老板把我叫上去,跟我说任命我为副科长,我就说“好的,好的”。他就问我看到文件没有,得知我不知道文件的事情,就叫办公室把文件拿回来给我看。”

宗庆后将一位进入娃哈哈只有24天、毫无关系背景的年轻人提拔至重要领导岗位,是他能上能下用人理念的生动实践。

其实,宗庆后也不是无缘无故提拔杨秀玲这样的员工,他是经过了细致入微的独特考察的,正好符合了宗庆后的用人标准

刚进公司那会儿,杨秀玲没有休息日,到了星期天别人休息时,检验科需要值班,因为器皿检验需要每天持续观察。

每次值班空下来,杨秀玲就会用药品质检的标准去清洗玻璃器皿,在清洗玻璃器皿时非常严谨,所有玻璃瓶洗完后还会一个个检查玻璃瓶会不会挂水珠,如果挂了就是没洗干净,所以,洗完后还会把它们拿到太阳底下一个个照。

当时,杨秀玲所在的质检科在1楼,宗庆后在3楼办公,宗庆后会走到质检科去看她洗器皿、在太阳下照玻璃瓶,还好奇问:“你这个在干嘛?”“为什么要太阳照?”杨秀玲向他一一解释

这是宗庆后不经意之中关注和考察员工的常见方法。

宗庆后看到杨秀玲在三周的加班过程中一有空就反复认真做这些事情,而且做了比企业要求更高的事情,把药品质量检验标准带到了娃哈哈,于是,三周后的第24天,杨秀玲就升职了。

宗庆后在任免员工、管理员工的心态就是“能者上庸者下,优胜劣汰”。

他最看重三点:一是能力,二是忠诚,三是勤奋。

娃哈哈也不断完善对各级员工的评价考核体系,全面地培养和提升员工综合素养。

娃哈哈平台大,人员多,每年都有大量员工晋级考核,职工代表大会的座谈会也是宗庆后发现人才的好机会。

每年的职代会,由于参会人数多,大会之后的座谈会需要分为几个组,宗庆后会一组一组的参加,从座谈会中发现和考察员工的思维能力,如果有员工思路清晰,就会比较受到他的关注。

娃哈哈内部干部“擦掉”的原因有很多,但会分类具体处理:

  • 对于从事销售工作管理人员,如区级经理、省级经理,主要考核业绩,因为业绩水平而上上下下的情况比较频繁,区级经理常常因为一个季度业绩负增长、省级经理半年业绩负增长就“下来”。
  • 对于分公司总经理集团总部每年都会对各分公司的各条业务线进行检查,并进行考核排名,各个分公司每月考核,一年还有两次集中性检查,排名后10位就会进入淘汰边缘,需要进行“竞争上岗”。
  • 对于各部门的部长,相对来说工作比较软性,平时工作与宗庆后接触很多,采用定量定性相结合的方法来排名,排名比较靠后的部门部长就会被淘汰。

因为能上能下“黑板干部”制度娃哈哈内部管理人员变动较大,2017年娃哈哈分公司总经理换了十二三人,年底采用竞争上岗的形式,其中7名属于提拔任用

在娃哈哈,公司管理人员上上下下好多次比较常见,最多的都四上四下了,随着上上下下,薪资也会随之变化。

“黑板干部”制度,一方面在集团内部营造了一种危机感,让所有娃哈哈人拥有危机意识,时刻保持警惕性,不断增强自身的胜任力

另一方面也为广大员工提供了成长机会,娃哈哈内网经常发布公司各类招聘信息,员工在内部岗位轮动限制非常少,只要部长、办公室成员认可,加之自身能力考核不错,就可以其他部门去工作甚至升职,以发挥自身的能力和特长。

虽然娃哈哈不断扩张发展,发展规模已是当初的几十倍,但能上能下的“黑板干部”这一管理理念一直受到宗庆后的重视,成为娃哈哈人才选拔使用的重要手段。

娃哈哈多年沿用的“黑板干部”制度体现了几方面重要思想:

一是人才企业发展的根本,人才工作宗庆后非常看重的“一号工程”,不仅自己利用各种渠道和方式尽可能地发现人才,还会发挥公司全国覆盖的网络来搜寻优秀人才,尤其是对优秀大学生的积极储备;

二是用好人才比拥有人才更为重要,采用“黑板干部”制度为能者创造成长机会,果断让庸者下既可以避免贻误市场机会和减少相关损失,又形成员工危机意识,打造努力向上的企业文化

三是对事不对人的人才管理导向,娃哈哈采用全面和细化的人才考评体系,对不同类型人员实施分类管理,但基本点是基于客观事实进行科学评价,用事实说话,用公开公平原则营造积极的选人用人氛围。

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