绩效,其实可以玩预算

绩效考核的作用或者意义到底是什么?为什么越来越多的企业取消绩效考核?360考核、KPI考核为啥逐渐退出主流?力智融合不给大家分析这些内容,站在将管理落地的角度和层面,我们在客户企业那里会依据其行业的特征、企业文化战略规划以及绩效管理定位来进行咨询辅导。无论世界的主流如何变、无论企业主如何追逐“欢省(FASHION)”的企业文化、无论那些名喀大V如何引导大家向谁学习“先进模式”——力智融合坚定的给客户对象澄清一个理念:“适合自己的,才是最好的”。

所以,我们首先向比我们优秀那么一点点的企业学习,就够了——弯道超车?那是经营,管理只有不同的体制体现不同的竞争力,没有谁比谁跑得更快更远。

绩效考核不是一项工作,不是一项评测,不是一个工具,不是一张废纸。

绩效考核是管理。它应该处于什么层级?——取决于企业定位和战略规划。至少,不同的中层管理者容易体会到的感受是:同时作为考核人和被考核人,绩效考核是挂在嘴上吓唬别人也恐吓了自己的“达摩克利斯之剑”。

先来看看绩效考核在人力资源范畴内常见的作用吧:

工作业绩评定;2、薪酬核算依据;3、晋升降职依据;4、工作方向指引;5、持续改进计划;6、培训需求收集;7、招聘隐性条件;8、劳动关系维护;9、团队建设基因;10、人效分析因子。为了实现这些作用,绩效考核就不能是单一绩效考核表那么简单,为此,绩效管理方案就是必要的,至少它应该包含:1、绩效考核范围;2、绩效考核对象;3、绩效指标库;4、指标库评价方式;5、绩效来源;6、绩效评估;7、绩效面谈;8、绩效结果运用;9、绩效与奖罚着力区分;10、绩效质量改进。那么,现在可以跳出“运营”或“管理”的责权利之外简单的判断下,以上种种工作内容,作为中层管理者的你,不懂得运用“直线权力”+“职能权力”+“边际职能”,玩得转“中层管理”吗?不懂得HR的配合,能管理好组织员工吗?

绩效,其实可以玩预算

所以,力智融合的咨询企业会在上述的内容中,依据自身情况选取绩效管理开展的范围和深度——做全了,就是企业经营战略承接中的“竞争战略”;做一部分,就是企业管理中的“职能战略”;只做考评算工资的,就是企业管理中的“激励战术”;什么都做却做不好、还“一杆子搂到底”的,就只能是企业管理中的渣渣了。事实上,做成渣的企业真是不少。找来找去原因,不是企业主观点不行,不是人员思路不清晰,不是执行不下去,关键在于“定位”。我们需要对“绩效管理”进行定位,这样才能找出管理的“输入”“输出”。

比如某服装连锁企业面对线上的竞争和线下市场环境的恶化,特别是2019及未来几年市场状态的不可知性太多的情况下,我们给他们的建议是“让绩效管理承载全面预算管理”这样一个定位。由此我们在参与客户企业2019预算编制的时候,将“全面绩效管理”导入并定位为“全面预算管理”的“竞争战略”层,通过提取营数据利润指标分解,层层划分,透过绩效管控范围、绩效对象、绩效评估方式、指标库建立、人效分析、持续改进计划等拟定了“2019年绩效管理实施方案”,其最大的意义在于涵盖了企业通过“投资收益分析”得出的六种预算管控模式所标列的基本利润指标达成的各阶段、各层面、各条管理经营线路的绩效实施内容。

最后,回答下一开始的那三个问题:其实,没有标准答案,我们应像武者一样——刀,在不同人手里作用不一样——它,始终只是把刀!

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