HR,请不要跟华为学习!

这两天,华为又刷屏了,我觉得,最应该跟华为学习的,是企业高管和企业创始人,而不是普通的HR

因为刷屏的都是“任正非说,华为总裁办电邮”,这些内容,HR根本学不来。

一、为什么不建议HR直接跟华为学习

1、华为的成就不是人力资源的成就。

业内部分专家大咖,总是有意无意的把华为今天的成就简单归因是华为某某管理之道,甚至归结为人力资源管理,我不太能够认同。

任何一个企业的起落,除了企业自身因素之外,还受制于消费者需求竞争对手产业周期等外部多种因素,可以参考最近坏消息不断的苹果

华为作为一家有超过30多历史的本土跨国企业,除了自身努力,客观上,它享受着中国改革开放政策红利市场红利和劳动力红利,在全球市场上,华为能跟国际大厂同台竞技愈战愈勇,对手日渐衰落也是重要因素,华为背后的国民品牌和国势的神助攻也不可忽视的。

因此,华为今天取得的成就跟它所倡导的“不让雷锋吃亏”、“奋斗者文化”等管理光环是不能划等号的。

以华为为学习榜样没问题,但盲从华为的人力资源最佳实践,有可能走弯路。

2、人力资源只是华为的一件华丽外衣。

在国内的大多数公司,公司首席人力官CHO)、人力资源副总裁(HRVP)岗位权重并不高,说白了,人力资源并没有得到企业界真正的重视 ,包括互联网行业,大都是口头重视。

华为作为世界500强企业,顶层对人力资源的“认知”是值得欣慰的,比如这几天华为总裁办的邮件大篇幅提到的干部管理绩效管理,只不过这些提法不是第一次。

任正非在007号文说“人力资源有34个模块,每个模块先出一个‘单板王’”,在006号文说“人力资源体系要不忘初心,敢于自我改革”。这让人联想起以前的老师在期末考试的口头禅,“一二三是重点,二四六必考,请大家认真备考。”

因此,我不建议HR囫囵吞枣式的或盲人摸象式的学习华为,“华为模式”太抽象了,学起来很容易造成“无力感”。

在我看来,如果把华为比喻成一颗树,华为的“人力资源”就像过节的圣诞树上面挂着漂亮的挂件,你肯定不能说这些挂件不重要。

二、为什么人力资源模式难以复制?

1、人力资源行业认知,迷之尴尬

HR看人力资源,蜜汁自信,好嗨哟,“业务搭档”、“员工小棉袄”,外界看人力资源,“看不出来他们能干什么好事”、“感觉不像好人”,简直两种世界。

客观来说,传统人力资源大多是TO B的工作,不太容易被员工和外界感知到,而且大多数HR工作都是补充性和间接性的,比如招人找人,这些作用往往又是滞后的、需要长期才看到结果的,又比如体系建设和文化建设,跟业务部门相比,人力资源变现能力简直弱爆了。

对于初创期企业来说,业务部门最核心的事情,做出对的产品,找到对路的客户,快速的去卖掉,人力资源主要作用是帮找人,让人联想到室内球场的球童,衣着讲究,主要工作只是捡球。

对于快速成长中的企业来,业务部门最核心的事情,验证出来可复制的业务模式,通过组织推动这个模式滚起来,人力资源的工作除了继续找人,需要打系统补丁,让人联想到在户外高尔夫球场的球童,仪表堂堂,主要任务时只是开着小车捡球,可能还要去维护草坪和迎接客人。

在外界,应该还有不少人对人力资源角色定位还停留在“球童”,这着实让人感到尴尬。

2、人力资源管理是一件艺术品。

以我的看法,人力资源管理是一门非常强的实践性学问,大家现在看到的人力资源,大多是结果而不是过程。

人力资源不像是工业品,你不能通过肢解,做逆向工程,然后去批量复制。好的人力资源管理像一件艺术品,需要在人性和商业性之前寻求平衡,需要大家保持敬畏感和尊重感。

所谓艺术品,打个比方,就像我们平时看到的优秀电影,你可以把它下载在硬盘上,也可以买VCD,你可以扒出来它的台词,你可以扒出来它的音乐,你可以去剪接他们的镜头。

但是,试图通过一个已经完成的电影拷贝,你无法还原电影拍摄现场,你无从了解导演使用这个镜头和不使用这个镜头的意图,你无从还原编剧、配乐、服装、场务他们当时的想法是什么,你更不可能还原演员NG无数次的心路历程。

用时下流行的一个词来说,也许你能复刻艺术品的样子,但你永远复制不了艺术品的灵魂。

三、应该跟华为人学什么?

如果你非要学习华为,我建议你学习“华为人”,他们是华为模式的亲历者,他们作为18万分之一的活样本,从他们身上,也许你能快速的找到学习的切入点。

以我五年以来的个人视角,从身边出来创业的华为高管,跳槽的、在职的华为人作为真实样本,总结3个点:

1、遵从是一种商业美德。

华为人骨子里,有一种精神叫“遵从“,遵从有两个意思,一个敬畏规则,一个服从规则。

先说敬畏规则,华为人很少去谈“颠覆““创新”“变革”,可能跟他们所处的行业有关联,而且华为比较早就实现国际化,使得华为人非常自觉的的尊重各地文化的多样性,遵守各地法律法规,为人处事总要讲究“合规”。

再说服从,华为人身上有一种比较另类的“执行力”,可能受到华为内部“自上而下“的等级文化熏陶,让人觉得华为人特别“听话”。

讲个故事,一次我跟一个华为老师出差,他已经走到登机口了,马上进廊桥,不巧接到公司电话,要紧急处理一个事,他很淡定离开登机口,打开电脑去跟同事连线,完全无视飞机登机口关闭的事实。

华为人学“遵从”,其实就是要有合规思维,对商业规则保持尊重。

2、增量成长是一种习惯。

谈一谈个人真实的感受,跟不少公司HR在一起交流,大家总会不自觉的吐槽,比如聊HR的不容易,抱怨公司不重视HR。

而我每次跟华为人在一起交流,总是有很多新收获,因为你几乎听不到华为人跟你吐槽,他们喜欢跟你谈他们最新的见闻,最新读的书,最新看的电影,对行业最新的看法。

换一个说法,跟华为人在一起聊天,你的感觉是愉悦的,因为他们总是跟你带来新东西,华为人给人带来的感觉就是属于“增量成长”。

所谓“增量成长“,他们总有源源不断的观点跟你碰撞,他们每天都像海绵一样吸收大量的外部信息,这次交流他赞成这个观点,下次可能他会反对这个观点,因为信息量增加后,判断事情的标准是可以改变的。

很多人都属于“存量增长“,就是随着年龄增长,经验还在积累,但是信息更新开始变慢,思维容易固化,不愿意去拥抱新鲜事。比如平时交流,如果喜欢抱怨和吐槽的,基本都是属于”存量增长“。

3、学习是一个生活方式

华为人得以“增量成长”,以我的观察,是华为人把“学习当成一种生活方式“,以身边的几个华为人为例,他们有不同的学习方法:

一是系统性学习:从华为出来,深感自己某个领域缺乏专业厚度,干脆全职去读研究生博士,或者读在职的商学院MBA,这种学习决心让人佩服,通过1-2年导师带教和封闭学习,整个人的气质都不一样的。

二是体验式学习:或者叫参与式学习,离开华为后,因为不太懂互联网,比如想从HR想转产品,他们就自降身段到互联网公司项目运营,从零开始,通过2-3年的打磨华丽转身。后来他跟我们分享HR如何懂业务,他的答案就是“搞懂业务,做业务是唯一的出路”。

三是分享式学习:也可以理解为社交型学习,华为人并不是什么都懂,比如进入新行业,但是他们愿意学习,而且学习速度非常快,在朋友圈,他是公众号“批阅狂魔”,在线下圈子活动,他总是“话题麦霸”。过段时间你再见到他,他对“新行业”的认知远远把你甩在后头。

对于优秀的华为人来讲,学习不仅仅是一个习惯,已然是一个生活方式。

综上,建议大家跟身边的华为人学习,从小处着手。不建议直接照搬华为管理,内容太重了。

对HR来说,华为是座灯塔,保持距离才显价值。你觉得呢?

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作者:熊童子,微信号ID:(HR_club) ,领跑者,专注HR转型。分享有营养的干货,组织有质量的活动。