这12大管理原则,经营者必知

提起茅理翔,可能很多人都不认识,但提起方太厨具,大家肯定不陌生。

茅理翔1985年创办慈溪无线电厂,被外商誉为“世界点火枪大王”,1995年又二次创业,和儿子创办方太厨具,是家族企业解决好接班人的典型。

他极具管理智慧,提出的“淡化家族制”“口袋论”“企业发展平台论”等都被列入MBA教学的典型案例

今天这篇文章,总结了12条短小精悍的方太经营管理之道。相信每位管理者看完都会有所收获。以下,Enjoy:

01.以顾客市场为关注焦点

组织依存于顾客与市场,第一品牌是由顾客评出来的。

因此,我们必须不断理解并且洞察顾客与市场的需求以及潜在需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望,让顾客感动、倾倒甚至疯狂,培育忠诚的顾客。

市场一线无小事。管理者一定要迅速、高效地为前线服务

努力建设服务型总部。

顾客抱怨为礼,视抱怨为改进机会,快速、热情地处理好失误或顾客投诉

把市场压力无障碍传递到公司所有部门与所有员工

树立内部顾客意识,下一道工序流程节点项目成员、所有协作部门都是顾客。不同于外部顾客的是,内部顾客依然有同样重要的责任

标准不完善或对标准理解不一致时,以顾客满意为第一标准。

质量成本相矛盾时,质量优先。

不得侵害顾客的合法利益

02.不断追求合理化,不断寻求平衡点

管理上不断追求合理化是符合中国文化的中国企业最佳选择。平衡点即是目前对公司而言最合理最适宜的那个点。

管理决策就是要尽量找到那个平衡点。

管理上没有标准答案,只有更合理的答案,而且合理的答案或者平衡点是随着时间、环境的变化而变化的。

平衡点还是处理矛盾的各方面关系的最合理的尺度。必须注意:平衡点绝对不是平均主义

03.简单有效与复杂有效

简单产生高的效率,但不一定会有好的效果;复杂可能会有好的效果,但不一定产生高的效率。

既有高的效率又有好的效果就是高效能,高效能的管理是管理的极高境界。

无论简单还是复杂,能够取得高效能的方式就优先。

简单是复杂后的回归,是卓越的极致。否则,“简单”很容易等同于“马虎”和“肤浅”。

简单偏向于流程操作上的简单,不一定是流程设计上的简单;因为简单的流程设计往往导致操作上的困难。

流程操作要追求简单有效,甚至“傻瓜式”,不会让人不明白或误解。

很多情况下管理都没有我们想象的那样复杂,是因为我们的经验把管理搞复杂了。

复杂偏向于制度与流程的设计、项目计划与执行方面,因为不复杂则难以达到制度的合理、流程操作的简单和项目结果的完美;当然,复杂的制度流程和项目计划固化以后又回归简单。

在同样效果的前提下能简单则简单;不要故意复杂化;只有在简单达不到理想效果的时候才选择复杂。一个词就是“不折腾”。

组织中最好有95%以上的事情按简单、明确、实用的流程去处理。

提倡一页纸报告

会议应简短有效,会前要准备,会后要跟踪。

建立互相信任的组织氛围。组织是因为缺乏信任而使管理变得越来越复杂。增加信任,就可以减少监督,减少管理的复杂度。

04.制度要好、执行要严

中国人讲究“情理法”,如果我们搞不清“情理法”的相互关系,就不能很好地处理各种管理问题。

正确的认识应该是:法(制度)的制定应当合情合理、又仁又义,而法(制度)的执行应当严格严明、不顾情理、不顾仁义。

好制度(流程)应当符合“仁义”的要求。

好制度(流程)应当明白易懂、易于执行,且不易出错。

制度(流程)应当结果有效、达到目的。

好制度(流程)能让坏人变成好人,坏制度(流程)能让好人变成坏人。

好制度容易得到员工的认可甚至欢迎,因而制度的执行也会事半功倍。

制定制度一定要严谨慎重,经过多次论证。因为好制度不容易制定,需要智慧。

制度一旦生效,就要严格执行。

制度发布后生效前必须做到广泛的宣贯和教育

制定制度时讲究仁义,制度执行时讲究严格。

严格执行制度意味着违反制度必须受到相应的处罚;小错误要批评教育,大错误要从重处罚;重罚的目的是为了不犯大错误。

实际现状与制度规定是否一致,是检验制度是否得到严格执行的依据。

没有严明的纪律,就一定打不了胜仗。

制度不合理可以立即修改,但不能成为不严格执行的理由。

修改后的制度按新起效时间开始执行,该时间之前的事情还得按老制度执行。

制度切忌过多过滥,但缺乏该有的制度也是不行的。

是否建立制度的判断原则:连续两次或若干次发生同样的问题;没有制度就无法做好事情。

制度永远不能穷尽所有的管理层面,而企业文化却能弥补这个缺憾。

05.管理重在执行

管理的最终目的是为了得到期望的结果,而执行是得到结果的关键环节。

应当注意执行的问题不一定在执行本身,很多因素都会影响执行。

决策三部曲:意见收集、民主讨论、集中决策。决策后不折不扣执行,没有任何借口

及时良好的决策或制度(流程)是成功执行之母。

有效的沟通培训

互相信任的组织气氛

奖罚分明。

有效监督

先人后事。

找正确的人,做正确的事,并把事做正确。

部门主管承担百分之百的部门责任

对所做工作的结果负责,尽量避免让上司修改作业或收拾烂摊子。

不轻易上交矛盾和问题,自己的猴子自己管。

承诺了就做到。下列情况下都表示你做出了承诺:接受公司聘用、接受一项任务、签订一份合同、答应一个要求、接受一个请求等等。

聚焦原则:善于运用80/20原则,把80%的资源投向20%关键的事项上。

持续转动PDCA循环

问题的解决一定要闭环。

认真第一、聪明第二。

执行的效率来自于时间管理、来自于纪律。

三现原则:管理者应积极采取走动式管理,深入现场、观察现、分析现象。

解决问题要追根究底,需要连问五个为什么

要纠正,更要纠正措施;纠正措施要求追根究底、举一反三、防止再发。

确保每一个流程的良好执行;每个流程都要有流程负责人,流程负责人要对流程的健康执行负责。

修路原则:同样的例外事件连续发生两次以上,就要考虑是否把它“例内化”管理;或者例外事件特别重要,就要立即制定预防措施或纳入危机管理

不厌其烦地向员工灌输、传达公司价值观与理念。

检查、检查、再检查,跟进、跟进、再跟进,直至得到结果。

06.关注细节

执行重在细节。细节领先是方太生存的理由,是方太高端定位的理由,是方太区别于对手、战胜对手的关键所在。

对细节近乎苛刻的追求是确保细节领先的唯一途径。

细节包括产品细节、服务细节、管理细节和一切软硬件细节。

每一处细节都比对手好一点。

体现核心强项的细节一定要比对手好很多。

持续改进细节。

每天改进一个细节。

关注过程管理和过程细节。

首先关注创造价值、提升品牌、提升核心强项的细节。

关注细节需要系统思考,避免漏掉重要的细节。

07.基于事实的管理

通过基于事实的数据信息对过程和结果进行评价和分析,对照目标出差距不断进行改进,保证目标的实现。

管理应当基于事实,而不基于凭空猜测或道听途说。

当你一味只相信数据的时候,数据往往会作假。

为获得真实的数据和一手的信息,管理者必须进行走动式管理,深入群众,深入现场,深入一线。

提供数据者必须实事求是、诚实守信。

应区分事实与感觉

眼见不一定为实。

08.用系统的观点与方法进行管理

将相互关联的过程(流程)作为一个系统加以识别、理解和管理,有助于组织提高管理的效能。实现目标的有效性与效率

以流程为导向,打破传统直线制组织方式,提高组织运营效率。

一个流程的上节点要对下节点负责,但每一个节点都要对流程的健康度和最终的成功承担同样的责任

组织是一个不可分割的整体,只有通过共同努力、相互协作才能实现组织目标

组织作为一个系统,其组织结构、关键流程、资源配置要与战略相一致。

坚持系统思维整体思维。由于组织是一个系统,对事情应从全局的、整体的角度来全面思考,不只是就事论事。

在一个系统中,一个问题的解决很可能会引起另一个新问题的产生。

09.持续改善、不断创新

过去的竞争优势不一定就能成为今天或明天的竞争优势。唯有持续改善、不断创新,建立动态的竞争优势,才能永远立于不败之地。

持续改善,每天进步一点点,假以时日便能达到辉煌的巅峰。

除了技术产品的创新,还要注重管理创新文化创新

挑战一切可能性,鼓励创造价值的尝试和实践。

在经过风险预测且风险可控的前提下,允许一定程度的冒险与犯错,但再次犯同样的错误是不可原谅的。

有条件的管理者可以进行每天半小时的静思或禅修,可以极大地提升智慧。

想一想,一定还有更好的办法

要关注创新的有效性,避免盲目创新。

在面临竞争压力时,我们经常会不自觉地被对手牵着鼻子走。这个时候一定要砸醒自己,用战略思维创新思维逆向思维、突破思维等寻求更加主动、长久的对策。

永不满足现状。

10.快速反应与坚持定位

市场变化越来越快,组织要在迅速变化的市场中获胜,必须建立快速反应、灵活的市场应变之道。即应注重管理的适应性。

但同时,企业品牌的越不容灵活,必须坚持到底。

用原则进行管理,加大授权,减少控制,达到既灵活又不失原则。

制定更好的机制激励机制分公司体制等等)。

分公司采用有较大授权(与总部相比)的预算管理体系。管理重心下移(以区域办事处为重心)。

进行大规模定制,以满足顾客个性需求

增强产品生命力。

努力提升供应链能力,缩短产品交付期

优化审批流程

监督并提高审批效率

强化内部服务,消灭官僚主义

未雨绸缪、及早计划、及早准备。

建立应对危机快速反应机制

注重灵活性但决不能采用不正当竞争手段。

企业坚守的信念必须坚持,如核心价值观企业战略品牌定位、管理原则等。

11.绩效结果导向

企业要生存发展,必须注重绩效与结果,对过程的重视也是为了更加有效地得到期望的结果。

要关注管理的充分性。

经营结果是评价企业经营绩效的唯一标准

经营结果要与使命愿景战略目标相一致。

经营结果应考虑各相关利益的平衡。

经营结果应包括财务结果、顾客与市场结果、组织与流程结果、人员与文化结果与社会责任结果等等。

绩效考核要以员工的绩效与结果为导向。

正确的价值观是绩效考核的前提。

12.实施全面预算管理,加强成本费用控制

随着竞争加剧、企业微利时代的到来,企业的成本控制水平越来越影响到企业的获利水平。

原材料外协件采购遵循优质适价的原则。

费用方面该投入的一定要投入,该节约的一定要节约。

人人、时时、事事、处处都要有成本意识

定期分析实际费用与预算的差异,找出原因,采取纠正与预防措施。

不断追求以更低或更适宜的成本提供更好的产品服务

精兵简政,提高效率

削弱核心强项的成本节约不可取。

应做好战略成本管理

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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