如何在公司的内部竞争中脱颖而出？上司下达了错误的指示，下属该如何应对？上司花心思培养下属的最根本目的是什么？
本文从4个角度讲述了一流的管理者是如何判断当前形式，以高效处理与上司、下属、同事、合作伙伴之间的关系的，十分适合企业中层管理者阅读和学习。以下，Enjoy：
01.是敌是友，是得是失，商界识人准则
成功的创业者往往能够找到对自己有所助益的伙伴，许多创业者都将“是敌是友”这条铁律当作选择伙伴的标准。
如今形形色色的人都涌向创业公司。有的人信口开河地说着“没有我办不到的”，也有人从一开始就是为了行骗，因而主动提出许多优惠条件。
不过，也有人明白经营不易，所以敢于向你直言：“你的想法太天真，不如赶紧关门大吉吧。”
甜言蜜语受用，忠言自然逆耳，成功的创业者将讲忠言的人看作朋友，失败者往往喜欢与糖衣炮弹为伍。
判断事业能否成功的基准就在于此。失败者总是将敌人错当朋友，关键时刻得不到帮助，甚至上当受骗。
正所谓“愚者乐蜜语，智者好谏言”。
“是得是失”是判断敌友的标准之一。
许多成功创业的人，对于弊大于利的“同伴”（比如此人曾因为经营不善或丑闻而丧失了社会信誉）会巧妙地保持距离。
从某种意义上来讲，这种做法十分冷静，也绝不会树敌，尽量不冒因受到怨恨而遭到报复的风险。
成功的创业者善于做出判断并保持一定距离，火候把控得很好。反过来说，不善判断、经常看走眼的人往往很难成功。
无论是想出人头地，还是想在喜欢的领域实现自我，“是敌是友”“是得是失”的判断基准，始终是生意场的处世之术。
公司内部的竞争却没这么简单，远离主流圈子的悲哀是难以想象的。一旦决定追随强者（派系），就要做好应对不测的准备。
也有人认为，“比起出人头地，更想做自己真正喜欢的事，实现自我”。
对于这类人来说，最关键的一点仍然是能否洞察到对自己真正有所助益的人。为了把工作做好，借助更优秀的人才是上策。
与此同时，如果能始终放低姿态，站在对方的角度思考问题，便更容易受到上司的支持，下属也会更听话，不会四处树敌。
这样一来便可以发挥身边的力量，同时也要注意别被他人扯了后腿。
如果能做到这一点，就一定能做好工作，当然也会得到上级的认可。
即使没参与到主流派系中，公司也绝不会忽视对公司业绩做出贡献的你。
公司希望你带来利益，所以给了你相应的工作和一定的地位，就算做不到总经理，至少也能进入董事会吧。
充分调动身边的力量有助于做好工作，这条规律既是在公司里保护自己的最佳武器，也是最强有力的护身符。
02.将错就错，置之死地而后生
上司偶尔也会下达错误的指示，此时，部下要如何应对呢？
实话实说会有损上司的颜面，影响和上司的关系，以后可能会被“穿小鞋”。
最好的方法是，即使心生疑问，也要干脆利索地答应下来，并且按照指示去做，之后再伺机引导上司慢慢改正过来。
打个比方来说，上司提出的新产品开发计划存在明显漏洞，在计划确定之前是可以发表个人意见的，而且要尽量表达，但在计划最终确定以后，即便是觉得有问题的，只要上司下达了命令，就必须百分之百地执行。
本来计划就错了，如果下属还不情不愿，在工作中消极怠工，那这项工作注定会失败，只能得零分。
相反，如果下属觉得虽然很难成功，但愿意全力一试，零分的工作或许会变成60分。虽说不上成功，但可以为下一步工作打好基础。
所以，要先按照上司的计划行动，如果中途出现较大的风险，可以找上司直接说明，“我在执行计划的过程中遇到了一些问题，想向您求得一些建议”，这样做就可以了。
这时，距离计划确定下来也过了一段时间，上司也能相对冷静地做出判断。
对于上司而言，即使提出了错误的计划，解决问题的能力必定还是有的，否则也不会坐在现在的位置。
听了你的报告，上司应该会理解其中的前因后果，以及自己的判断失误。
据我所知，上司往往不会坦承自己的过错，而会说“你为什么要那么做，难道不是应该按照这样的计划做吗”，然后将计划修正到正确的轨道上来，避免承认那是自己之前的指示。
在这个环节中，最重要的就是要让上司亲自改正当初的错误判断。
这样一来，部下可以向上司建议一些可行的方法，譬如“这个怎么样”“可以这么做吗”，等等。
上司在判断失误这件事上已经理亏，大多会同意你的建议。
这样一来，部下的想法便在形式上得到了上司的认可，日后即便出现问题，部下也不用承担责任。
方向的修正势必会提振员工的士气，不过，从当初错误的计划挽回损失也需要耗费时间成本，这项工作最后可能只有60分，能达到70、80分就谢天谢地了。
在这种情况下，只需要在汇报时表示“在您的指挥下，工作顺利完成了”，给足上司面子就可以了。
上司只要有点脑子，心里都明白是部下修正了自己提出的错误计划，帮自己掩盖了过失，即便工作只完成了60分，也不会生气，若完成了70、80分，势必会心存感激。
哪怕不会感激，也至少不会变成敌人。
另外，一个部门的反常行为一定会在公司内部传开，如果部下可以完美地掩盖上司的过失，即便自己的上司不领情，也一定会被其他部门的领导看在眼里。
全力执行上司的错误指示，其意义也在于此。
03.优秀的部下是上司的保护伞
说到底，即使把事情做到极致，也无法保证百分之百不会树敌，而是会偶尔在不知不觉之中，招致他人的怨恨或妒忌。
我一直小心翼翼地经营与上司之间的关系，但也曾被上司的竞争对手视作眼中钉。
这并不仅仅因为“那小子是他的下属，我看不惯”，更因为“那小子这么努力，直接提高了他（我的上司）的业绩”，也就是所谓的“眼中钉，替罪羊”。
后来，那位竞争对手竟然夸奖我道：“多亏了你公司才能重建起来，不愧是部门的秘密武器啊。”
不管过去怎样，能得到他的认可我还是很高兴的，这对我来说是最大的褒奖。
但无论如何，即使再放低姿态，再善解人意，也会在不经意间遭受暗箭，被别人羡慕、嫉妒。
这或许只能归结于太不走运了吧，不过若是能培养出优秀的下属，在关键的时刻挺身而出保护自己，在某种意义上来说，会比上司更加可靠。
假设你是部长，因为犯错惹恼了董事，处在被排挤的边缘，如果此时你培养了一批优秀的科长和基层员工，想要排挤你的董事大多不会成功。
科长级别以下的员工会替你说话，如“部长若是不在了，我们开展的这项工作会不知如何继续下去”等，维护你的声音一定会出现。
如果这些员工在董事看来也是优秀的人才，他们的意见很有可能会被采纳，你也就多了一次重生的机会。
说实话，我也曾因为听取了某些下属的意见，才打消了一些人事调整方面的念头。
悉心培养下属，让他们不断晋升，关键时刻他们就会挺身而出维护自己。
也就是说，培养优秀的下属就等于保护自己。
这里所说的培养，指的是真心期盼下属进步，付出感情去呵护。
具体来说就是多观察、多用心、多提醒，始终如一地关注下属的成长，不仅是工作上的关照，更要有身心方面的关爱。
该表扬的时候表扬，该批评的时候批评。出问题的时候，下属的失败就是上司的失责，上司要全力保护下属，绝对不逃避责任。
我在佳能工作时，有一次因为产品设计引起火灾，技术团队遭到严厉批评。
当时我作为开发团队的负责人，是这样保护他们的：
“发生了事故，非常不幸，但这是为了削减成本而尝试的新技术，大方向没有任何问题。
这次的问题主要在于为了削减成本，我们选用了低成本的零件，竞争对手也在犯相同的错误。
这在技术开发过程中是不可避免的，这次失败的经验可以用来锤炼更加过硬的技术。
然而你们却在放大失败，到底要批评到什么时候才满意？需要有人以死谢罪吗？
像你们这样逼得研发人员没有活路，以后就没人敢接受挑战了，公司也就完蛋了，这样你们就满意了！？”
我在年轻的时候曾有过类似的失败经历，切身体会过技术人员挨骂时的心情。
因此，我要保护他们，不让他们难受。
就这样，我做了上司该做的，也和下属建立了牢不可破的信任关系，下属也一样会维护我。
如果上司只想把下属当作建功立业的工具，甚至霸占下属的工作成果，想必不会有人维护他。
更甚者，可能会遭到怨恨，被人暗地里下绊。无论如何，我们都要做好上司的本分工作。
04.信赖有度，期待有毒
觉得某个下属异于常人，但保持现状是无法进步的，我总想着推他一把。
对于这样的下属，我总想多给他们一些压力，对他们的要求往往就变得异常严苛。
我也会耐心地向他们解释，给他们布置难题是希望他们进步，也会真心真意地鼓励他们。
可遗憾的是，有的人还是认为我是在针对他们，故意刁难他们，反而对我怀恨在心。
我在佳能工作的时候，曾经有一位大家都很认可的同事突然被降职，十分失落，就是因为其下属突如其来的背叛，导致他工作的重大失败。
明明是看到部下迟迟不进步，出于关爱的角度才对他更严厉一些，结果却适得其反。
“我刚知道是他下套的时候就在想，怎么会是他？！他竟然会这样想，真是不知道该说些什么好。我真是太蠢了，才会相信他。”
同事自嘲的笑容至今仍浮现在我的眼前。
有人说，是他的下属和他的竞争对手（另一个部门的负责人）在暗中勾结，虽然不知道这是真是假，但在公司内部，这样互相陷害的情况并不罕见。
可能看似有些耸人听闻，但这就是企业的现实。
优秀的上司一般都很认真，全心全意想要培养自己的下属，关爱往往体现在严厉的教育之中。
不同的下属对此理解不一，可能会产生误解甚至怀恨在心。
归根到底，上司培养下属既是为了下属的发展，也是为了自己和部门能顺利完成任务，并不是简单地把下属当作棋子随意使唤。
若能清楚地分辨这一点，便不会以恩人自居，认为“他是我一手调教出来的”，也不会自我陶醉，认为“我说什么他都听”。
在“鄙夷之眼”和傲慢的态度下，原本忠诚的下属也会渐渐走上背叛之路，演绎出许多“农夫与蛇”般让人唏嘘的故事。
话虽如此，即使上司完全没有其他意思，下属也可能会产生误解。
因此，无论你多么用心地培养一名下属，都不能像信长对待光秀一样过度信任、过于期待。
这样一来，不仅可以降低遭到背叛的概率，发生变故的时候也不至于受到太大打击。
另外，也有一些上司为了“好使唤”或“不用担心背叛”，重用一些实力与自己相去甚远的人，从来不用有真才实学的人。
许多企业都是因为经营者选用实力比自己少三成的人接替自己，下一任再选用实力比自己少三成的人来接替而渐渐没落的。
我称之为“0.7法则”，由于经营者的实力不断打折，公司破灭也是必然的。
由于第三代经营者的能力连创始人的一半都不到，“第二代让企业衰落，第三代让企业崩溃”的现象普遍存在。
如果一位公司的经营者连重用比自己优秀的人才这样的道理都不懂，这个公司无疑是不幸的。
关于作者：酒卷久，佳能电子总裁。1967年加入佳能公司。1999年被委以重建陷入业绩低迷的佳能的重任，临危受命担任佳能电子社长。就任之后，因彻底杜绝浪费实现业绩反转，并且成功强化了佳能的财务体系，而被称为"改善达人"。在任期间，连续六年实现佳能业绩超过10%的增长，获得了700余项专利。
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2019-02-16 17:51