组织设计时我们最爱犯“视野狭窄”和只顾“垂直通道”的毛病。

力智融合在过去的两年里一直在为某集团客户进行集团化管理和管理运营机制的建设和改革服务，从最入驻三个月持续进行调研开始，到今天我们不仅完成了集团化管理的建设，还就其管理运营的机制进行深入的探索。记得在咨询洽谈的时候，企业主提出一个尖锐的问题“集团有各业务总监7位，但我们在做决策时总是很艰难，感觉除了我在做决策之外，他们总是不决策；而且他们所做的业务范围内的事情，让我常常认为这就是一帮地位高级的专员，一点点细节工作还出现甩锅、推诿现象，没有责任担当，更不要提我们为了应对市场环境的恶劣变化所需做的准备和反应了”。

本以为这是一个岗位职能不明确、决策能力不足带来的简单问题。随着调研的深入，情况不简单。该企业业务版块非常简单，从事着覆盖不同区域的单一贸易流通销售业务，集团、区域、县级分子公司——就三个层级；两年前看集团的高管层由各线业务总监、区域总经理组成；横向看业务总监下不设部门，各带一个经理开展工作，综合部门行政、人力、财务更是只设总监不带经理；区域公司设立行业要求的所有部门，中层管理者为经理或部门主管，且区域公司的部门代管辖县级子公司所有业务版块对接，区域公司平均135人；县级分子公司只设销售、财务人员，县级公司10个，平均人数25人，销售人员需在店面完成销售，设经理一名，由区域总经理直管。企业全员600人，大专学历以上人士占2%；高层管理者11人，2名本科人士，管理专业和管理经验大于5年以上的1人——很容易看出这是一家“人员密集型”企业，在以业务为主导的市场环境下可以做得非常好（事实上过去15年的发展可以证明）；但随着行业市场环境的恶劣，为企业的明天做有机会的事情的战略规划和管理提升，就成为首要的矛盾。

一句话总结：营收和人员都已是发展中期的企业，但管理停留在百万元级收入和百人以内管理的水平。其信息化应用的水平还停留在纸张、邮件、报表阶段。很难想象这样的企业走到今天是怎么做到的——该行业在过去的15年间经历着“迎面风”，16年底到17年初风渐渐停了，是否会重重的摔到在地？况且企业主在12年内部设立了表外股东的形式激励和稳定那些“一起打江山的兄弟们”，恰恰企业主又是一个喜欢“因为没法决策”而一定要自己动手的领导，每年会对管理人员进行大范围的岗位调整，提出“轮岗实践”、“业务熟悉”的创新模式，至17年股东遍布企业各层级，小到专员、上至副总，这些“股东”虽有份额多少的不同，但每年至少可以拿到10万元以上的红利，最高的可以是一年200万元，而他们的工资收入，副总年薪18万，总监年薪15万……

他的诉求，都是上述的现状带来的问题，核心之处都是因为“管理错误”造成。好的东西，被用在了不合时宜、不合场景、不合人力资本、不合业务模式的地方，只能是苦果。

力智融合在调研完成后，首先提出“集团管建”的方式解决集团化管理的问题。在集团层面搭建部门架构，使各业务线不再依靠“总监”的水平而决定其绩效的高低，让业务的数据和政策指引在每条业务部门间流转，以此作为“决策”的依据和信心的建立。

其次，信息化建设提上日程，以办公系统的开发介入制度和流程的设立，制订标准，开发管理工具，让“以业务为主导”的信息、数据、指令能进行快速、准确的传达；以资金管理系统的推进引入库存管理、采购管理、销售管理的标准化，让业务走向“信息载体”并体现为“资金”；以交流沟通系统的规范导向员工“沟通”能力和目的的引导，建筑工作信息传递的规范和内容，让员工逐步明白“有用”和“无用”的信息对工作环境的影响和效力的阻碍。

最后，站在开篇第一句的角度，抛弃掉部门和岗位职能职责的梳理和建立（只要有流程顺利流转即可），横向对该企业进行分割。从总经理办公室开始、高管层、管理中层、执行层、业务一线五个层面进行职能的划分——提炼核心如下：总经理办公室要求为企业明天的生存和发展进行战略规划；高管层负责负责为企业的今天和明天承担目标的制定；管理中层要求创造竞争力和负责管理创新；执行层要求效率优先并努力营销；基础业务层要求负责创造客户并提供服务。如此而来，帮助大家找准定位，把握主要方向，而且并不影响业务为主导要求的快速反应。

通过两年时间咨询辅导和实践，企业主和发展状大到1000多的员工都已经看到了明显的提升和改观。19年，企业主也可以大胆的将股份这一“变态了的毒瘤”拔掉，在潮水退却之前把“拿钱不干事儿”的“白眼狼”清除出去，并给还在海中搏击的人士穿上圣衣。

在力智融合看来，这家企业的特殊至少在我们服务的近百企业中是个万中独一的个例。今天，看到有此变化，我们这群“专注企业中层管理落地实施”的团队成员很是感动。所以，来听听我们的课，看看我们的文章，升华一下认知，重新评估自己的知识和能力，找找它们的出路在哪里吧。

组织设计时我们最爱犯“视野狭窄”和只顾“垂直通道”的毛病。

力智融合在过去的两年里一直在为某集团客户进行集团化管理和管理运营机制的建设和改革服务，从最入驻三个月持续进行调研开始，到今天我们不仅完成了集团化管理的建设，还就其管理运营的机制进行深入的探索。记得在咨询洽谈的时候，企业主提出一个尖锐的问题“集团有各业务总监7位，但我们在做决策时总是很艰难，感觉除了我在做决策之外，他们总是不决策；而且他们所做的业务范围内的事情，让我常常认为这就是一帮地位高级的专员，一点点细节工作还出现甩锅、推诿现象，没有责任担当，更不要提我们为了应对市场环境的恶劣变化所需做的准备和反应了”。

本以为这是一个岗位职能不明确、决策能力不足带来的简单问题。随着调研的深入，情况不简单。该企业业务版块非常简单，从事着覆盖不同区域的单一贸易流通销售业务，集团、区域、县级分子公司——就三个层级；两年前看集团的高管层由各线业务总监、区域总经理组成；横向看业务总监下不设部门，各带一个经理开展工作，综合部门行政、人力、财务更是只设总监不带经理；区域公司设立行业要求的所有部门，中层管理者为经理或部门主管，且区域公司的部门代管辖县级子公司所有业务版块对接，区域公司平均135人；县级分子公司只设销售、财务人员，县级公司10个，平均人数25人，销售人员需在店面完成销售，设经理一名，由区域总经理直管。企业全员600人，大专学历以上人士占2%；高层管理者11人，2名本科人士，管理专业和管理经验大于5年以上的1人——很容易看出这是一家“人员密集型”企业，在以业务为主导的市场环境下可以做得非常好（事实上过去15年的发展可以证明）；但随着行业市场环境的恶劣，为企业的明天做有机会的事情的战略规划和管理提升，就成为首要的矛盾。

一句话总结：营收和人员都已是发展中期的企业，但管理停留在百万元级收入和百人以内管理的水平。其信息化应用的水平还停留在纸张、邮件、报表阶段。很难想象这样的企业走到今天是怎么做到的——该行业在过去的15年间经历着“迎面风”，16年底到17年初风渐渐停了，是否会重重的摔到在地？况且企业主在12年内部设立了表外股东的形式激励和稳定那些“一起打江山的兄弟们”，恰恰企业主又是一个喜欢“因为没法决策”而一定要自己动手的领导，每年会对管理人员进行大范围的岗位调整，提出“轮岗实践”、“业务熟悉”的创新模式，至17年股东遍布企业各层级，小到专员、上至副总，这些“股东”虽有份额多少的不同，但每年至少可以拿到10万元以上的红利，最高的可以是一年200万元，而他们的工资收入，副总年薪18万，总监年薪15万……

他的诉求，都是上述的现状带来的问题，核心之处都是因为“管理错误”造成。好的东西，被用在了不合时宜、不合场景、不合人力资本、不合业务模式的地方，只能是苦果。

力智融合在调研完成后，首先提出“集团管建”的方式解决集团化管理的问题。在集团层面搭建部门架构，使各业务线不再依靠“总监”的水平而决定其绩效的高低，让业务的数据和政策指引在每条业务部门间流转，以此作为“决策”的依据和信心的建立。

其次，信息化建设提上日程，以办公系统的开发介入制度和流程的设立，制订标准，开发管理工具，让“以业务为主导”的信息、数据、指令能进行快速、准确的传达；以资金管理系统的推进引入库存管理、采购管理、销售管理的标准化，让业务走向“信息载体”并体现为“资金”；以交流沟通系统的规范导向员工“沟通”能力和目的的引导，建筑工作信息传递的规范和内容，让员工逐步明白“有用”和“无用”的信息对工作环境的影响和效力的阻碍。

最后，站在开篇第一句的角度，抛弃掉部门和岗位职能职责的梳理和建立（只要有流程顺利流转即可），横向对该企业进行分割。从总经理办公室开始、高管层、管理中层、执行层、业务一线五个层面进行职能的划分——提炼核心如下：总经理办公室要求为企业明天的生存和发展进行战略规划；高管层负责负责为企业的今天和明天承担目标的制定；管理中层要求创造竞争力和负责管理创新；执行层要求效率优先并努力营销；基础业务层要求负责创造客户并提供服务。如此而来，帮助大家找准定位，把握主要方向，而且并不影响业务为主导要求的快速反应。

通过两年时间咨询辅导和实践，企业主和发展状大到1000多的员工都已经看到了明显的提升和改观。19年，企业主也可以大胆的将股份这一“变态了的毒瘤”拔掉，在潮水退却之前把“拿钱不干事儿”的“白眼狼”清除出去，并给还在海中搏击的人士穿上圣衣。

在力智融合看来，这家企业的特殊至少在我们服务的近百企业中是个万中独一的个例。今天，看到有此变化，我们这群“专注企业中层管理落地实施”的团队成员很是感动。所以，来听听我们的课，看看我们的文章，升华一下认知，重新评估自己的知识和能力，找找它们的出路在哪里吧。