团队扩张之前,先解决这3个问题

  • 作者:何川
  • 来源:何川(ID:hechuan1101)

2014年,阿里首任美籍高管、前副总裁波特·埃里斯曼,出版了一本畅销书《阿里传》,书中有一段细节,值得创业公司品味:

2000年7月,《福布斯》杂志将贾斯廷·德伯勒关于马云的报道放上了杂志“网络最佳:B2B”版的头条位置。

这一报道,将阿里巴巴的国际知名度提升到一个新高度。阿里巴巴的网站流量持续增长。每天都有成千上万的新会员加入。

生产商将其产品目录放在网上,全球买家在网站上咨询商品

这个阶段,虽然阿里巴巴还没有产生任何收入,但阿里巴巴在海内外的名气越来越大,市场也不断扩大。名气和网站访问量,给外界留下了公司蒸蒸日上的印象,事实却是公司进入了组织混乱的危险期。

当马云在各大会展媒体活动上东奔西走,对外发表演说时,公司日常运营缺少一位首席运营官,出现了权力真空的情况。

公司增长太快了,混乱的状况开始让公司出现了组织分化

日常开会,参会人员常常有30人,为了让自己的声音,被其他人听见,参会者的音量,一个高过一个。员工自行安排工作日程,无法协调相互的行动。新员工常常发现,来到公司的第一天,没人告诉他们这个岗位的职责以及应该向谁汇报。

这导致一些十分难堪的情况,比如一名新员工在工位上坐了一周,假装着自己在忙工作,却不敢问上级是谁,怕会因此丢掉工作。

随着公司的运营失控,阿里巴巴的公司战略也出现了混乱状况。建立一个可行商业模式的压力越来越大,公司每天都有新的计划,试图找到一个产品理念,能为公司盈利以补偿日益增长的成本开支。我们尝试了横幅广告利润分享的合作伙伴关系、为小企业设计网页等,但没有一个取得成功…

这段描述再次说明,大部分创业公司,都会忽略管理,然后进入一段混乱期,强悍如阿里巴巴也不例外。如果在这个过程中,注重学习和改进,就会成为更好的公司。否则,不仅会严重影经营发展,甚至会直接导致失败。

经历这种状况后,阿里巴巴做了什么?

首先,聘请前GE中国区高管关明生,担任阿里巴巴首席运营官

首席运营官做什么?其实就是帮助CEO,把公司战略落地成实际业务的人。每天要管理业务团队,直到完成经营指标

关明生上任之后,除了大裁员,还做了一件很有意思的事——清理阿里巴巴杭州总部的“高低床”,这些“高低床”专门用来给加班员工休息。这也从侧面提醒着阿里巴巴的每一个人:

只靠激情,不讲效率,是不可持续的。

其次,在关明生几个月的持续推动下,阿里巴巴公布了全新的企业文化

确定企业文化具体内容之后,关明生宣布了全新的考评体系:员工表现50%由绩效决定,50%由价值观决定。另外,阿里巴巴还吸取了之前的人才流失教训,设计了2条员工晋升轨道:一条是管理方向,另一条是专业方向。

第三,宣布了全新的团队培训方案。

对于刚入职的员工,比如销售人员,会为他们提供一个量身定制的培训方案。对于经理层,会参加不定期举办的培训,旨在提升他们的管理方法

除此以外,每一名新员工还将接受公司为期一周的新人入职培训。内容主要是阿里巴巴的使命、愿景、价值观。

第四,推出一款更适合销售产品

团队管理问题搞清楚之后,阿里巴巴的下一个动作——组建销售队伍,试运营中国供应商(China Supplier),真正将公司经营状况带入了正轨。

中国供应商是一个标准品,每个客户大概花2000美金,就可以在阿里巴巴官网上,获得更精彩的公司简介,比普通会员放置更多的产品列表,并且在阿里巴巴出口商搜索中优先显示。

对于客户而言,中国供应商的定价,比起在行业出版物上做广告,或者去美国、欧洲参加行业展销会,都更划算。而且,杂志广告可能一个月就过期了,行业展销会也只能维持一周左右。但在互联网上做广告,可以做到每天24小时、1年365天不间断地展示。

这个产品推出之后,广为人知的“阿里铁军”,也从此诞生。

以上,就是阿里巴巴早期盲目扩张后,采取的4个管理动作。这4个动作,值得大部分创业公司鉴和思考。

接下来,我们回到正题:

团队扩张之前,必须做好哪些准备?

我认为,有3个问题必须解决。

第1个问题:新人来了听谁的?

大部分中小企业,都是老板自己创业,拉扯几个员工就干了,一般团队达到10个人时,依然还是老板一个人是真正的管理者

而且,由于老板很多时间都在思考战略,很多具体业务的落实,都很粗糙,老板也没有精力,这就导致问题很多。

比如:

员工不知道做什么;
不知道业务目标
不知道怎么做符合老板要求。

所以,在扩张团队之前,必须任命一位日常管理负责人。这个人可以是“关明生”一样的首席运营官,也可以是一位中层,或者几个中层。

这个负责人要具备3条标准

1)与CEO充分信任,沟通顺畅;
2)具备清晰的管理方法。比如如何制定工作目标,如何达成工作结果等;
3)认可并践行公司价值观

这三条,缺一不可。而且,CEO要与这位负责人逐一沟通清楚。很多团队扩张之后混乱,主要原因是没有一位统一负责人,大家都向老板直接汇报,老板又操心不了每个细节,导致很多问题都被积压下来,矛盾越来越大。

所以,必须任命一位日常管理负责人,把新人很好地管理起来。

第2个问题:如何保证新人有成果?

这个问题的本质,其实是新招聘岗位,人均效率是否可以复制。

比如说,销售岗位扩张,人均效率就比较容易复制,合格员工每个月多少销售额,很容易按照之前的打法,继续管理。但是,如果是运营团队,又没有工作指标。每个人的具体工作都不同,人进来之后,很容易盲目做事,低效内耗

所以,招聘之前,要考虑这个人进来能解决哪些问题,达成哪些指标。

否则,人越多事儿越杂,事儿越杂效果越差,跟新手和面一个道理。

第3个问题:如何考核新人的工作表现?

我们必须明确一点,扩张团队的本质,是扩张业绩能力,不是扩张团队规模。团队规模不等于业绩能力。

很多团队在扩张之后,之所以混乱,一方面是新人没有完成业绩,公司有压力。另一方面是因为公司拿这件事儿没办法,因为之前没有做好考核规划

所以,每个新人都要有明确的考核指标。无法考核,就无法保证效率。

以上,就是团队扩张之前,必须解决的3个问题。做不到这3点,就不要继续招人。

  • 作者:何川,插坐学院 & 好多课APP 创始人。本文来源于微信公众号:何川(ID:hechuan1101),每天为你精选一篇优质管理文章。如果你喜欢,欢迎帮我介绍几个新朋友。
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