我们学习腾讯,到底该向它学习什么?

2019年3月15日,在中国标杆企业考察培训中心、中国标杆学习俱乐部主办的2019全球标杆学习高端峰会上,《腾讯之道》作者、前腾讯首席敏捷管理教练、TII咨询董事长艾永亮老师分享了《腾讯创新之道》专题演讲

以下是演讲内容。

一、我们要向腾讯学什么

如果你现在去参访腾讯,你想向腾讯学什么?

估计你脑海里冒出来的第一个词就是“互联网”。腾讯作为一家互联网的标杆公司,去腾讯当然是学习其互联网的运用方式,学习产品思维,极致的产品体验,以用户为中心等等。

但是,即使你学会了腾讯互联网的方法,如何在你的企业里落地这些方法,这是一件极其困难的事情。你永远也不可能变成腾讯。

腾讯有很多产品:微信QQ、QQ音乐、王者荣耀,腾讯视频等等。大多数的企业都称自己做的是什么“产品”,其实只是一个交易商品,根本不是可以长期经营的产品。

腾讯有着很浓厚的企业文化。腾讯人每天工作都很有激情,有着很强的活力,更关键的是没有从腾讯离职的人说腾讯不好的。

每个时代都有标杆,每个行业也有标杆。标杆是学不完的。

当我们看到一个标杆的时候,我们一定要知道我们到底要向它学什么,这是一个非常非常重要的问题。否则你去看了一圈,什么收获都没有,什么东西都对你没有价值

摩托罗拉在最辉煌的时候,无数的企业竞相学习,但是你学习的不是做通讯设备,而是摩托罗拉引以为豪的六西格玛质量管理方法;

学习丰田并不是学造汽车,而是学习精益生产

学习华为并不是学做手机,而是华为的IPD集成产品开发)的产品研发理论。

每一家企业,我们学的并不是它的主营业务,而是其赖以生存的核心基因,或者支撑它的逻辑体系。

回到腾讯上,我们向腾讯要学什么?

我总结六个字:产品创新系统

百度阿里巴巴,腾讯股市走势对比图:左一百度,左二腾讯,左三阿里巴巴)

2004年腾讯上市,2005年百度上市,2014年阿里巴巴上市。百度与阿里巴巴的股市涨势比较平缓,而腾讯在长达14年的时间里,股市涨势持续猛烈上涨,没有太大的波动,全球范围内很难看到第二家这样的公司

(2018年初,由于国家在游戏板块的限制,腾讯赖以生存的重要来源—游戏,受到非常大的影响,但到2018年10月又开始强劲反弹。)

为什么一家公司可以持续性地上涨?

早年腾讯做QQ,纯粹是偶然。它靠QQ不可能支撑这么长期的增长,而是一款又一款的产品,才能支撑它的业绩不断推高。

你要学的并不是它已经成功的产品,而是它的产品是怎么产生的。这就是腾讯产品创新系统,它创造了超长时间超越预期的增长。

腾讯的产品创新系统最核心的就是以下两个点:

1.管理创新

腾讯内部管理机制不断在革新与更新。即便在2010年,腾讯的管理模式与绝大多数中国成功企业大相径庭,而这些不同并不是从管理经典的理论衍生出来,而是腾讯内部自然衍生进化而来,管理模式上很多都是自己独创的。

2.创新管理

时至今日,很多企业都说要创新,但是真正能够将创新落地的却非常少。腾讯在面对每一个创新的想法,每一个创新点子的时候,它的管理机制非常好地把这些萌芽的种子孕育成参天大树。

所以最终总结出这两个词,管理创新和创新管理。如果再把这两个词扒开,就是腾讯产品创新系统,它由四个部分构成。

产品型组织

传统的结构职能型,每个岗位一个萝卜一个坑,各司其职,靠管理分工联系在一起,非常不适用于创新,所以需要过渡到产品型组织(详见第二部分第三小点)。

②丛林式创新

从被动执行上级下达的指令,到自发主动去创新。每一个部门,每一个小组,都有可能萌发出一个全新的想法去开展和实施。

③共生型生态

从早年腾讯想把所有的互联网线上业务全都做了,到现在演化为生态联合。

④失控式管理

过去多数企业会采取家长式的管控(强调管理,强调控制,强调流程),到失控甚至不管。

二、面向创新的产品型组织

1.职能型组织

“哪里不会点哪里”这句广告词伴随着步步高在2006年推出的第一款点读机火爆多年,但从2012年开始下跌,在这个过程中他们使用了过去各种“行之有效”的办法,比如上央视,上各种综艺节目广告。尝试在这个产品上增加的新功能和模块,也没有任何效果。

为什么业绩仍然持续性的下跌?

因为曾经的指挥官早已远离一线,在办公室里听汇报,怎么可能了解消费者有什么变化、如何使用你的产品、使用习惯是什么。

虽然强压中层和基层去创新,所有人天天在办公室开会想创新、想点子,仍然没有任何效果。

你会发现他们的组织结构并不支持这个事情。他们是经典的职能型组织,上面是高层管理者,下面有不同的业务重心,各个业务重心是专业职能领域。

过去,每个职能各司其职,有专门做设计的、有专门做研发的、有专门做市场的、有专门做软件的、有专门做硬件的,连在一起就是很好的产品。

现在不是了,每一个模块就算做好自己的工作,连在一起却可能是很糟糕的产品。

大多数公司都是这个模式,但是这种模式带来一个问题:严守本分。每个岗位只负责自己的事情,没有人为结果负责。就像这两天737客机事件,现在让印度程序员背黑锅,怎么可能是一个代码的问题,这是一个整体系统的问题。

过去高效性的组织到现在却很不支持创新,其次是严重部门墙。每个部门各司其职,协作困难,所有事情都要打报告流程效率一定是很低的。

2.项目型组织

2015年,深交所邀请我为他们做组织变革。那个时候他们的组织结构就是项目型组织,有无数多的项目经理业务部门提出一个需求,项目经理开始立项写报告,然后组织人力,最后做资产沉淀。

时间都花在写报告上,效率很低,就连一个简单的按钮颜色修改等一个半月才上线,所以他们想要变革,要想改变自己。

他们面临的问题是严重频繁的项目启停,每个项目的立项结项成本非常高,团队永远在磨合。今天所在的项目组和明天所在的项目都不一样,每天面临的人都会不一样。这个状态会带来的结果是没有人信任彼此。

产品缺乏长期的延续性,做完就结束,根本不考虑后面的事情。一个系统过没多久就没法再改,想做一个新功能没人敢动,这种项目当然解决了很多职能型组织的问题,但是也带来了很多新问题。

这种组织结构也有它的适用范围,适用于一次性的定制业务。

3.产品型组织

腾讯QQ做了十八年,用户仍然往上增长,这不是一次性定制的产品,它在长期发展。

这种组织结构在腾讯里面称为产品型组织,它没有明显的岗位职能划分,整个组织结构是以产品为导向,每个产品包括其子产品都是一个独立的产品生命体,有独立的KPI,有自己的业绩数据指标,独立的运行方式,不需要与外界太多的耦合和关联,也不需要流程领导找关系,自己内部形成网状的关系。

每一个产品都是高内聚低耦合,这个让过去的部门墙问题彻底解决,所有人面向产品的成败,没有人能独善其身。

刺激战场本来是4个月工期才完成的,但一个月就做出来了。为什么这么拼?因为要赶春节的时间点发布。

为什么大家都心甘情愿加班,不休息不着急回家?因为一旦成功,就会获得超额的回报。

产品型组织适合做长期不确定性业务。团队在一起长期合作形成高默契,形成很好的创新团队基础,这就是产品型组织。

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