宝洁退市:“大企业病”诊断书

3月6日,宝洁对外宣布,将在泛欧交易所退市消息一出,唱衰言论四面而起。

事实上,这个曾被写进教科书,作为经典案例的全球巨擘,此时正深陷业绩连年下滑的困境。

过往财报显示,2008年、2011年和2012年,宝洁营收均突破800亿美元,达到历史巅峰。然而,从2103年起,宝洁业绩出现停滞甚至下滑,一度跌至2006年的水平。

“倒退十年”的宝洁,究竟发生了什么事?

一、宝洁怎么了?

宝洁成立于1837年,在美国俄亥俄州辛辛那堤从一家制作蜡烛的小作坊开始,到成为世界上最大的日用消费品公司之一,至今已拥有182年的历史。1988年,宝洁落户广州,靠海飞丝品牌打入中国市场,至今在中国已有31年。

相信8090后的朋友们,对这家日化巨头旗下的品牌并不陌生。十多年前,我们的家庭日用产品,几乎随处可见这些名字:飘柔、汰渍、帮宝适……

对宝洁来说,中国市场曾是其最大的国外市场,业绩表现抢眼。不过,这些年来,中国的消费格局早已发生巨大变化。

随着消费升级,这些耳熟能详的品牌,已被越来越多的选择所替代;新一代的消费者甚至视其为“妈妈的牌子”。宝洁在中国市场的表现差强人意,CEO大卫·泰勒还感叹中国的消费者,是“世界上最挑剔的消费者”。面对这种局面,宝洁开始一系列的自救行为:连换4任CEO、品牌瘦身、削减预算等等,但截至目前为止,仍未有显著起色。

不少人已指出了这家大企业的问题:定位不清、品牌老化营销方式落伍、销售渠道单一……这些问题都反映出了,宝洁对时代变化的迟钝感知力。而从根源上来讲,这是因为宝洁患上了“大企业病”。

所谓“大企业病”,是指企业发展壮大到一定规模后,原有的企业管理机制等方面,开始滋生出阻滞企业发展的“毒瘤”,让企业变得决策迟缓、思想僵化、效率低下等。“老牌大企业的癌症,基因变不了。所有药,就是延缓死亡。”某位网友这样形容。

二、“大企业病”诊断

亲爱的读者们,你的公司是否有这些问题?发展到一定阶段,很多企业开始盛行官僚主义,内部消耗不断,让其无暇顾及战略决策、外部趋势等问题。以下便是大企业的常见病症:

“病症”一:机体僵硬

一名自称曾在宝洁工作的网友说:“内部系统复杂,对外部千变万化的市场环境响应速度慢。大家常常陷于每天忙得要死,却对实际业务增长贡献并不大的陷阱。”

这名网友笑称,一次公司专门开会探讨如何精简工作流程,讨论的结果最后全部呈现在一张纸上。原本以为是一张A5大小的纸,没想到,这张纸是折叠好的,实际铺开来,竟有一张报纸那么大,并且两面全部写上了密密麻麻的小字。

试想一下,公司员工每天把大部分原本可以用来创收的时间,拿来消耗在这些内部流程上,结果会发展成怎样,可想而知。

流程繁琐复杂,几乎是这类大企业的通病。这样的管理机制会直接导致决策链过长,反应不及时。所谓“船小好掉头”,而对一个“巨型航母”来说,想要做一个决定,可能都要大费周章。在变化就是常态的当下,这样去做决策,说不定早就“凉凉”了。

华为任正非就曾在公开场合中,多次提出“简化流程”的要求,“一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法,华为正在走向新形象。”从一家小企业成长为今日的民族巨头,任正非深知,流程是为作战而服务的,因此,繁琐的管理哲学需要简化。

病症二:臃肿虚胖组织臃肿

组织架构臃肿是大企业常见病症之一。组织不精简,管理层级过多,部门职能重叠,这些都会导致组织系统效率低下。

因此,扁平化管理成为现代企业的趋势。在压缩管理层下,增大管理的幅度,从而降低运营成本GE杰克•韦尔奇就曾提出“无边界管理”,他的想法是希望能打破职能部门间的壁垒,让工程、生产营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。

最近,腾讯裁员风波就颇受瞩目。从2018年年底开始,腾讯开始裁撤大量中层干部。为了保持创新力,腾讯开始意识到,要破除内部“老龄化”现象,注入新鲜血液。

这并非是腾讯第一次进行组织架构调整,从其发展历史来看,腾讯几乎每隔7年就会进行人事大调整。为了保证人才梯队更具活力,这些企业在发展的过程中,不断以人事调整的方式,实现人才换血的需求,为自身企业发展加大马力。

病症三:营养过剩(扩张诱惑)

企业运营的过程中,为了增加营收,会面临“做加法”还是“做减法”的选择。在高速成长的阶段,多元化经营往往是大部分企业的选择。当企业开始出现增长停滞的时候,作为企业领导者,就应该回过头来,检查一下企业是否因为“营养过剩”,而出现“消化不良”的情况。尤其在面临经济下行风险时,集中资源和力量做主业,会是一个更好的策略。

根据《经济学人》信息部一项针对全球343家企业的调研,一旦避开盲目赶超,采取降速调整,它们三年内的平均销售额增长了40%,营业利润增长了52%。

从业务的角度来看,著名的“波士顿矩阵”根据市场增长率现金流量,将公司业务分为四大类型:销售增长率市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品);销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品)。

波士顿咨询机构认为,根据以上分类方法,对相关业务进行剥离,可以让企业缩减成本,提升经营效率,拓展盈利空间。

近期小米实行降速调整,雷军就说过,“拳头收回来,是为了打出去”。做减法,是一种置之死地而后生的做法,不少大企业通过这种手段重回巅峰。去多元化,也成为了当下世界大公司的主流趋势

最后

经营企业,如逆水行舟。无论当下风光与否,都应保持对市场感知的敏锐度。在管理之上,最重要的是战略决策,提出问题,发现问题。陈春花说过:在激烈的竞争压力下,企业如果不能成长和发展,就会缩小,就难以生存下去。在这种高压竞争状态下,唯一的选择就是保持从不厌倦的狂想,并将其贯穿企业整个经营运作之中。


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