《行政不是打杂的，他应该做这些…》 昨日发表后，不少朋友私信到我们说“有时，往往是行政人员自己认为自己是打杂的”，或者说“行政人员自己定位不清晰，把勤奋跑腿当成了自己的工作”——不清楚这些朋友在企业里担当是什么角色和岗位，力智融合还是得为企业行政人员正听一下，不能以偏概全和“旁观者说”——这非常重要，如果您是企业主，所有的部门人员的使命和定位，首先来自于您创业阶段留下来的“文化基因”在起作用；如果您是“旁观者说”，企业行政部门人员的工作内容和方向，您有责任和义务通过您的工作对接和任务协助来帮助他们成长和找到正确的工作内容，否则，“旁观者说”是“亲者近，仇者恨”。

今天，力智融合说说创业阶段或小企业（50人以下）情况下，行政人员应有的定位和角色以及具体的工作重心。我们昨天已经说过，集团化企业在“集团管建”+“区域管理”模式下，集团行政是中枢和大脑，是以企业战略和规划为前提，以“标准化、规范化、系统化”为核心，以“维护集团各分子公司、事业部组织之间平稳发展和有效统一”为目的，以“集团给方针，区域（分子公司或事业部群）给细则”的方式运行的行政管理系统。那么“区域管理”中的行政管理工作，应该注重的是以下几个方面：

1、标准化、规范化、系统化的执行：区域管理即中级行政是承担集团化管理下沉实施的部门，既是咽喉，又是四肢，为了贯彻集团行政关于工作规则、议事机制、决策机制等方面的标准和规范，要“坚定发声、动手执行”。这是模式设立下开展区域化管理的前提和基本规范，以维护信息的上传下达、执行效率的稳定性、会议和决策的合理合规性；必须指出来的是：这几方面的工作直接影响到本级行政部门的基本职能履行，是一个企业对内“系统化”的表现，对外“标准化”的文化特色，也是企业文化部门从行政孵化的源头。

2、政策、制度的本地化扩展和细化：从制度体系建设、政策效力建设方面出发，集团行政首先会依据战略目标的实现和企业外围环境的影响，以及组织和个人协调管理的基本面进行制度建设和政策效力建设的基本规范；然而这并不一定适用于您所在的这个地区、这个事业版块或这个基础环境，所以需要本地化的扩展和细化，完成根本制度的调整和补充——犹如国家法律体系建设中存在基本法、部门法、司法解释、政府条例、地方法规一直到“村民公约”的体系一样。从制度和政策的覆盖范围出发，集团行政对于区域具体事务管理方面一般不进行制度和政策的建设，比如不会对员工宿舍管理、办公室用水用电管理出具基本性制度，所以，本级行政要在管理的具体范围中去建设细化的制度和政策——一方面是制度建设的需要，一方面是制度建设的灵活性——如果说：区域化行政人员说“集团公司没有该制度，等呗……等我问问集团”都是不合格的行政人员在做着无方向和内容的行政工作。

3、对基础工作内容和流程执行的过程进行监督执行并反馈例外情况：集团管建时集团行政是从组织和个人的规律和现象上进行企业行政基础工作内容和流程的标准拟定，比如如何下达目标、如何跟进工作、如何反馈信息、如何督促改进等，但离实际情况较远。区域行政就需要对这些过程执行情况进行监督执行并找出不合理的地方，比如信息反馈的链条太长造成效率低下，比如目标设定的方式不是预算管理的分解而是人为一言堂设定，这些都是需要区域化行政进行思考、调查、收集和反馈的，以提升集团行政关于组织和个人管理的调整。制度执行情况的监督检查，不能是区域行政管理的权杖和戒尺，更不能是部门间“协调”的“利器”——它只能是关于组织和个人在工作实践“发现”偏差和“纠正”偏差的必要职责和手段。

4、集团化行政管理中项目制的执行者：区域化行政管理中需要通过资产管理、档案管理、监督检查管理向上进行人、财、物基础管理的信息反馈，并在此通道上形成对企业基础面的具体管理手段和方法，这也符合二八原理，对资产和档管管理好了，那些员工宿舍里出现的问题、员工走在车间里吐上一口痰的问题，都不会对企业的根本目标和基本职能造成多大的伤害和影响。

5、区域化单位的对外关系管理：对外关系管理中包含所有对企业可能造成影响的政府部门、机构以及邻居关系。但对关系管理的根本之处不是“处好关系”，而是：（1）影响力管理：环保对生产制造型企业的管理一定比对商贸企业的管理严；（2）资源管理：金融机构给企业带来的资源投入就比隔壁邻居借给你一把锄头管用；（3）风险管理：政策调整和办事人员的道德水平会直接影响企业重大决策的效力，哪怕说到邻居家起火的风险比起本市出现滑坡地质灾害的风险也要更直接得多——然而，中层行政却最容易在这些管理上出现缺失或不敏锐，小企业更是将这些内容“寄托”在了老板的思维范围和人脉能力之上，这是初级行政人员应该自我反省的地方。

6、本地化管理的内容：本级行政在本地化管理中的定位和角色应该是“本级中枢和大脑”，除了同样承担起本级单位内部门协调、会议组织、规则执行、标准设立、监督检查工作外，更应该研究实际，承担起本级单位“保障运行”的职能，是本级最高管理者的“左膀”（右臂是一般是财务），需要“上得厅堂、下得厨房”。

7、属地管理时的内容：主要体现在“后勤保障”类具体工作事务上，比如有食堂，你要管；有安保，你要管；有办公用品的采购，你要管——这就要求什么？——NO,NO,NO，不是权力，是人——“军马未动，粮草先行”，保障工作大多数是“人海”需求，行政顶多能做的是“提高效率和质量”，而对“提高人效”是无能为力的。清洁区域有那么大，需要5个人完成就是5个人，裁掉一个？——来来来，老板，我行政经理也要去打扫卫生咯——这部分是要告诉企业主或属地最高管理者——别一提到裁员就把“非创利型”人员给搞走，你应该搞掉的是哪些，去看我们前几期的内容分享吧——这也是为初级行政喊上一声作为声援。

8、本级版块化管理的内容：初级行政管理人员，无论你从哪里开始着手做行政管理工作，版块化管理是最容易梳理清楚工作内容和方向的，比如我们常说到的版块：资产管理、会议管理、办公环境管理、关系管理、后勤管理、采购管理、证照管理、安全管理、修理修缮管理等内容——难怪大家有种“打杂”的理解和概念，原因在于——行政管理工作是企业职能工作孵化的源头——法务管理来自于风险管理、安全管理、证照管理等；公关管理来自于关系管理；工程管理来自于后勤管理、办公环境管理和修理修缮管理；甚至，你们各版块工作的方向和方式最终都会形成该企业的“企业文化”最基因的部份。

所以，无论从行政的角度而言，还是从企业主、创业者的视角出发，企业行政管理在初级阶段、中级阶段以及集团化管理阶段，都不是“打杂”的。而各层级的其他部门的人员应该深知企业行政的角色和定位，明白他们工作的内容是为了让你们出更多的效益。“不给你饭吃，让你去打仗”——忘了基础的上层建筑，只会被视为这家企业‘管理不行’，信不信随你。

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• 图片：全景视觉

《行政不是打杂的，他应该做这些…》 昨日发表后，不少朋友私信到我们说“有时，往往是行政人员自己认为自己是打杂的”，或者说“行政人员自己定位不清晰，把勤奋跑腿当成了自己的工作”——不清楚这些朋友在企业里担当是什么角色和岗位，力智融合还是得为企业行政人员正听一下，不能以偏概全和“旁观者说”——这非常重要，如果您是企业主，所有的部门人员的使命和定位，首先来自于您创业阶段留下来的“文化基因”在起作用；如果您是“旁观者说”，企业行政部门人员的工作内容和方向，您有责任和义务通过您的工作对接和任务协助来帮助他们成长和找到正确的工作内容，否则，“旁观者说”是“亲者近，仇者恨”。

今天，力智融合说说创业阶段或小企业（50人以下）情况下，行政人员应有的定位和角色以及具体的工作重心。我们昨天已经说过，集团化企业在“集团管建”+“区域管理”模式下，集团行政是中枢和大脑，是以企业战略和规划为前提，以“标准化、规范化、系统化”为核心，以“维护集团各分子公司、事业部组织之间平稳发展和有效统一”为目的，以“集团给方针，区域（分子公司或事业部群）给细则”的方式运行的行政管理系统。那么“区域管理”中的行政管理工作，应该注重的是以下几个方面：

1、标准化、规范化、系统化的执行：区域管理即中级行政是承担集团化管理下沉实施的部门，既是咽喉，又是四肢，为了贯彻集团行政关于工作规则、议事机制、决策机制等方面的标准和规范，要“坚定发声、动手执行”。这是模式设立下开展区域化管理的前提和基本规范，以维护信息的上传下达、执行效率的稳定性、会议和决策的合理合规性；必须指出来的是：这几方面的工作直接影响到本级行政部门的基本职能履行，是一个企业对内“系统化”的表现，对外“标准化”的文化特色，也是企业文化部门从行政孵化的源头。

2、政策、制度的本地化扩展和细化：从制度体系建设、政策效力建设方面出发，集团行政首先会依据战略目标的实现和企业外围环境的影响，以及组织和个人协调管理的基本面进行制度建设和政策效力建设的基本规范；然而这并不一定适用于您所在的这个地区、这个事业版块或这个基础环境，所以需要本地化的扩展和细化，完成根本制度的调整和补充——犹如国家法律体系建设中存在基本法、部门法、司法解释、政府条例、地方法规一直到“村民公约”的体系一样。从制度和政策的覆盖范围出发，集团行政对于区域具体事务管理方面一般不进行制度和政策的建设，比如不会对员工宿舍管理、办公室用水用电管理出具基本性制度，所以，本级行政要在管理的具体范围中去建设细化的制度和政策——一方面是制度建设的需要，一方面是制度建设的灵活性——如果说：区域化行政人员说“集团公司没有该制度，等呗……等我问问集团”都是不合格的行政人员在做着无方向和内容的行政工作。

3、对基础工作内容和流程执行的过程进行监督执行并反馈例外情况：集团管建时集团行政是从组织和个人的规律和现象上进行企业行政基础工作内容和流程的标准拟定，比如如何下达目标、如何跟进工作、如何反馈信息、如何督促改进等，但离实际情况较远。区域行政就需要对这些过程执行情况进行监督执行并找出不合理的地方，比如信息反馈的链条太长造成效率低下，比如目标设定的方式不是预算管理的分解而是人为一言堂设定，这些都是需要区域化行政进行思考、调查、收集和反馈的，以提升集团行政关于组织和个人管理的调整。制度执行情况的监督检查，不能是区域行政管理的权杖和戒尺，更不能是部门间“协调”的“利器”——它只能是关于组织和个人在工作实践“发现”偏差和“纠正”偏差的必要职责和手段。

4、集团化行政管理中项目制的执行者：区域化行政管理中需要通过资产管理、档案管理、监督检查管理向上进行人、财、物基础管理的信息反馈，并在此通道上形成对企业基础面的具体管理手段和方法，这也符合二八原理，对资产和档管管理好了，那些员工宿舍里出现的问题、员工走在车间里吐上一口痰的问题，都不会对企业的根本目标和基本职能造成多大的伤害和影响。

5、区域化单位的对外关系管理：对外关系管理中包含所有对企业可能造成影响的政府部门、机构以及邻居关系。但对关系管理的根本之处不是“处好关系”，而是：（1）影响力管理：环保对生产制造型企业的管理一定比对商贸企业的管理严；（2）资源管理：金融机构给企业带来的资源投入就比隔壁邻居借给你一把锄头管用；（3）风险管理：政策调整和办事人员的道德水平会直接影响企业重大决策的效力，哪怕说到邻居家起火的风险比起本市出现滑坡地质灾害的风险也要更直接得多——然而，中层行政却最容易在这些管理上出现缺失或不敏锐，小企业更是将这些内容“寄托”在了老板的思维范围和人脉能力之上，这是初级行政人员应该自我反省的地方。

6、本地化管理的内容：本级行政在本地化管理中的定位和角色应该是“本级中枢和大脑”，除了同样承担起本级单位内部门协调、会议组织、规则执行、标准设立、监督检查工作外，更应该研究实际，承担起本级单位“保障运行”的职能，是本级最高管理者的“左膀”（右臂是一般是财务），需要“上得厅堂、下得厨房”。

7、属地管理时的内容：主要体现在“后勤保障”类具体工作事务上，比如有食堂，你要管；有安保，你要管；有办公用品的采购，你要管——这就要求什么？——NO,NO,NO，不是权力，是人——“军马未动，粮草先行”，保障工作大多数是“人海”需求，行政顶多能做的是“提高效率和质量”，而对“提高人效”是无能为力的。清洁区域有那么大，需要5个人完成就是5个人，裁掉一个？——来来来，老板，我行政经理也要去打扫卫生咯——这部分是要告诉企业主或属地最高管理者——别一提到裁员就把“非创利型”人员给搞走，你应该搞掉的是哪些，去看我们前几期的内容分享吧——这也是为初级行政喊上一声作为声援。

8、本级版块化管理的内容：初级行政管理人员，无论你从哪里开始着手做行政管理工作，版块化管理是最容易梳理清楚工作内容和方向的，比如我们常说到的版块：资产管理、会议管理、办公环境管理、关系管理、后勤管理、采购管理、证照管理、安全管理、修理修缮管理等内容——难怪大家有种“打杂”的理解和概念，原因在于——行政管理工作是企业职能工作孵化的源头——法务管理来自于风险管理、安全管理、证照管理等；公关管理来自于关系管理；工程管理来自于后勤管理、办公环境管理和修理修缮管理；甚至，你们各版块工作的方向和方式最终都会形成该企业的“企业文化”最基因的部份。

所以，无论从行政的角度而言，还是从企业主、创业者的视角出发，企业行政管理在初级阶段、中级阶段以及集团化管理阶段，都不是“打杂”的。而各层级的其他部门的人员应该深知企业行政的角色和定位，明白他们工作的内容是为了让你们出更多的效益。“不给你饭吃，让你去打仗”——忘了基础的上层建筑，只会被视为这家企业‘管理不行’，信不信随你。

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