从京东裁员风波事件,谈谈HR角色的进化

最近,京东频上头条,小编第一感觉,京东整个PR的人都离职了;第二感觉是,京东HR有明显的缺位,也许可以迭代一下。

一、为什么说HR角色缺位?

记得上大学时,上第一堂HR的课程

那位来自国外的教授语重心长地对我们说:

“你们要重视HR,因为有34%的企业倒闭是因为他们没有高质量的HR团队。”

一个同学问道:“那另外66%呢?”

“那是因为他们没有HR团队。”

说完,她举起手中的教科书,“我纠正一下这本书上的一个错误”。

她指着封面上的书名说“我们要学的不是Human Resource Management,而是Human Relations Management”。

十几年过去了,这人生中的第一堂HR课,仍然清晰的印在我的脑海里,她时刻 提醒着我,人不是资源,是资产(humans are not resources, they are Assets)。

最近京东“淘汰三类员工”的行为让全网沸腾,明显就是没有把员工“视人为人”。

但是,你要说京东HR做的一团糟,显然并不公正。

我们去过亦庄的京东总部参观,里面健身房、母婴室、咖啡厅一应俱全。从员工福利和员工环境建设上来讲,有多少电商物流公司这些还提供不了。

又比如说,京东快递员的收入还算良心,根据2018年统计,全国快递员共有300多万人,平均薪酬6200元/每月,京东快递员平均薪酬与全行业持平。

即使考虑到偏远地区二三千元工资,京东稍好城市8000以上收入都是可信的。2018年全国城镇人口的可支配收入是36000多元,平均到每月是税后3000多元,京东一线员工的薪酬对得起这个京东这个品牌

现在为什么京东实际上在做员工“绩效体系”调整,就面临着铺天盖地的指责,内外不满?

除了京东PR部门真有面临“破罐破摔”的可能,小编觉得京东HR团队有明显的角色缺位。

无论是对内的跨部门沟通向上沟通和员工沟通,还是跨组织的对外公众沟通,没有听到有京东HR发出声音。

有人说,跟员工沟通,不应该是每个部门Leader的事吗?对外沟通,这不是PR的工作范畴吗,轮不上HR呀。

小编想说的是,如果HR们一直都是保持这个习惯性思维,一旦公司出事,大家想的是其他部门的责任,就请HR不要指望,公司在下一次分蛋糕的时候有HR的甜点。

作为HR,真的不能只是给员工发工资的,招人开人的,还有价值观重塑,组织温度传递,信息沟通等各种功能。

二、京东能不能淘汰员工?

回到这几天的热搜问题——京东能不能淘汰员工?

京东的裁员政策对准三类人:不能拼搏的人、不能干的人、性价比低的人。

消息一出,网上一片哗然,大部分都是对京东的控诉和质疑。随后,京东发布官方声明,称这是“脱离邮件上下文语境和具体案例”而产生的片面解读。

我们不妨来看看,同样做电商零售,并且还以“高压文化”闻名的亚马逊,是如何解决这个问题的。

几年前,在宾夕法尼亚州的某一个亚马逊仓库里,工人们在38度高温下不停工作,门外就停着一辆救护车,随时准备抢救中暑累晕的工人。
除了高强度的工作,亚马逊对于员工的考核其实也极为严苛。亚马逊一直实行的是PIP制度Performance Improve Plan)。
所谓PIP,对于年终评级最低的一批员工的绩效提高计划,用一段时间来督促和激励表现不佳的员工,如果最终还是达不到要求的员工则会被要求离职
PIP一般会持续几个月,期间不能升职、加薪、换组,这个记录会永远保留在公司档案里,在亚马逊员工的心里,被放进PIP基本上等于“宣判死刑”。
事情的转折发生在2016年底。
当时,一位被放入PIP的华裔员工跳楼事件,点燃亚马逊员工长久以来的积怨,也让管理意识到,亚马逊已经是一个有着56万员工的巨型公司,在HR管理方面,他们应该采取更灵活、更合理的绩效考核方法。
于是,PIP的新规——Pivot Program诞生了。
Pivot Program 是什么?和之前的PIP不同,亚马逊对原来的PIP制度进行了更新,Pivot Program让表现落后的亚马逊员工有了更大“存活”的概率
比如表现不佳Performance处于末位的员工会先进入一个list,在list上的“问题员工”会有Manager制定计划帮助其提高Performance,如果表现还是不尽如人意,可以选择申诉或直接离职拿钱走人。
选择申诉的,“问题员工”会在由普通员工组成的陪审团的视频监督下,直接和Manager对峙,有机会重新恢复到正常的工作
PIP时代,通过Pivot Program成功为自己辩护的亚马逊员工有30%,而如果没有这个Pivot Program,雇员们的生还机率是0%。

亚马逊的Pivot Program机制并不完美,但是和很多直接让表现不佳的员工收拾东西走人的公司相比,PIP制度给了员工一个缓冲。亚马逊正通过Pivot Program来逐步改变人们对于其高压文化的印象。

亚马逊的确也会淘汰员工,只是摈弃基于绩效“一刀切”的管理制度,而采取持续去更新,这是亚马逊给我们的启发。

我们不能想当然,期待京东在业务备受压力、组织调整、高管动荡的关口,要求HR出台“善待”员工这些制度举措。

小编只想说,他山之石可以攻玉, HR很多的硬制度,完全可以软着地,关键是姿势。

三、新时代,HR应该怎么进化?

最近,跟一个很厉害的外企的HR聊天,她叫Amanda。

Amanda分享到,在她们公司的HR体系中,有一个非常重要岗位EC(员工沟通Employee Communication),有的公司可能用OC(组织沟通Organizational Communication)。

小编好奇问Amanda,这个EC或OC岗是干什么的?跟六大模块中的员工关系有什么不一样?

Amanda说,传统的“员工关系”容易聚焦在员工人事、组织关系,甚至定位离职谈判劳动纠纷上面,容易让人联想到HR与员工是对抗关系。

而“员工沟通/组织沟通”更关注员工个人成长、员工职业规划,偏向员工感受度,关注组织健康度、雇主品牌建设,更有温度感。

小编追着Amanda聊EC或OC具体工作内容,后来Amanda给我发来一个邮件,小编整理几个要点,大家感受一下就好:

1、沟通策略

为了制定沟通策略,HR应首先将沟通与公司的战略计划联系起来,比如:建立一个有辨识度雇主品牌;传达一致性的信息,与员工建立忠诚并建立信任;自上而下传递组织使命公司愿景组织文化价值观

2、沟通文化

确保组织中的每个人都可以在沟通中发挥作用。CEO和高管负责确定基调,并发挥领头羊作用。人力资源专业人员和各层级沟通领导者发挥承上启下的作用。所有员工都有责任表达关注点和问题。

3、文化多样性

公司大到一定程度,尤其是跨国公司,不同的国家地区的员工对公司的信息可能有不同的看法和期望,HR做内部沟通,应考虑这些差异和文化的多样性,例如,年龄、种族、民族、性别、信仰等。

4、沟通反馈

许多沟通策略都侧重于向员工传递信息,另一个核心是允许员工与高管发表意见,发表意见是影响沟通满意度和沟通参与度的关键问题。因此,沟通反馈的关键是去倾听员工和领导团队的意见。

5、对外沟通

这是作为组织沟通战略的一部分,人力资源专业人员应与公司的公共关系专业人员和高管一起制定处理外部媒体(包括传统媒体社交媒体)的正式政策和程序,负责对外披露信息、公众沟通、品牌传播

6、沟通渠道

除了常见的会议面对面沟通、文本、电话、邮件沟通之外,还可以通过民意调查获得有关具体问题(如新的福利或政策)或快速反馈;或者使用微信微博等社交媒体网站,以及引用聊天机器人、虚拟团队方式,满足新一代员工的沟通需求

7、沟通有效性

处理紧急情况,必须有标准的沟通政策,以确保员工及其家人的健康和安全;当组织面临重组或缩小规模、破产,高层必须第一时间让员工了解为保持组织顺利运行所需的任何信息;当裁员或重组期间涉及员工绩效问题时,确保采用面对面沟通。

8、沟通评估

沟通结果尽管不太容易衡量的,但还是需要收集定性和定量信息来进行评估:定性数据包括案例证据,比如表明在处理紧急情况后员工态度得到了改善,或者焦点小组信息支持了向员工传达福利变更的策略。定量数据可能包括周转率生产率员工满意度基准等指标,以及员工服务中心选项的使用等。

从以上内容来看,小编认为,“员工沟通”简直是打开了HR一个新的版图。

在可预见的未来,人力资源专业人员的将角色变得越来越复杂,无论HR通才(HRBP)还是HR专家角色(COE)。

普通HR的角色具体如何进化,“员工沟通”岗位内容,算是一个方向吧。

四、这时候,京东HR能做点什么?

最后,回到京东最近棘手的事件,如果说京东HR缺位,有没有改进的好办法

小编认为, HR要能够在组织内,学会跟人去讲新的故事,让大家忘记旧故事的最好方法是,就是听到新的故事。

1、文化重塑。

就不要提兄弟文化了,就跟某些公司再也不提“家文化狼文化”一样,京东现在去追求更高效、更合理、更有竞争力组织文化,这个是符合主流价值观的。

2、卸下包袱。

京东过去太依赖CEO刘强东KOL人设,现在是时候对人设降权,多讲京东,少讲刘强东,减轻CEO形象的舆论负担。当然,如果还有负面舆情,还是东哥继续背锅吧,暂时没有其他更好的选择。

3、初心未改。

公司近期的“组织与高管调整,员工优化”等相关政策,必须统一口径,都是经过深刻的内部反思,目的就是为了解决京东所存在的问题,更是公司重拾创业精神和初心不得已的举措。

4、开新篇章。

从2019开始,HR必须熟悉最新“前台、中台、后台”架构,强调“小集团、大业务”的逻辑,核心是让一线员工做决策,听得见一线炮声。HR少谈八卦,多谈业务策略和战略方向

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