浅谈阿里、华为、美世的组织能力

一、阿里巴巴接地气版的组织能力

3月29日,前阿里B2B总裁卫哲在混沌大学《打造新铁军》演讲中提出了“组织管理三板斧”,可能算是“组织能力”最容易理解的一个版本。

几乎同一时间,阿里集团CEO张勇在盒马生鲜经营会上,提出“组织能力建设和文化建设是盒马管理层要重点关注的”,旨在是敲打盒马,“不要只顾往前跑,而忘了初心。”

作为集团CEO,张勇没细谈“组织能力”怎么做,更多提到阿里一以惯之的“视人为人”、 “实的事情虚着做,虚的事情实着做”。

重点来看一下卫哲眼中的“组织管理”,因为他的主题是《打造新铁军》,切的点是从打造一支销售铁军的角度来看的。

1、第一板斧:招聘——不轻易下放招聘权。

知识点:

(1)关注能力以外的因素

闻味道,是阿里跟Google学来的,3年以上的优秀员工参与跨部门的面试,根本不用管技能,就得关心他有没有阿里的味道。

什么是阿里的味道?就是你除了能力以外你还要什么样的人,比如诚信、吃苦、吃亏,都是能力以外的因素。

(2)老板要保持招人的习惯

马云公司四五百人的时候,所有人面试他都有参加,包括前台和保安,所以才有一个神话,一个前台和军嫂童文红,现在是阿里巴巴合伙人、CPO,执行副总裁

行政经理招的前台,最好的出路就是当上行政经理,而马云招的前台就有可能做副总裁。当时我工作量非常大,但每年用来面试人的时间大约可折合40个工作日

2、第二板斧:培训——培训不能当儿戏。

知识点:

(1)新人培训就是实战演习。

阿里新人培训,把每一个岗位的工作强度和难度在比正常上班乘以1.5到2。

比如工程师88小时连续写代码Bug,累了怎么办?旁边行军床上眯几个小时,真上岗了发现没这么累。但是双十一,阿里工程师大概48-72个小时是不能睡觉的,这都是在培训期间训练出来的。

(2)干部培训舍得用优秀教官。

阿里巴巴M1主管是公司的最小作战单位,最好的教学方法是什么? 16个字。我说你听,我做你看、你说我听、你做我看

M4以下不允许接触外部教官,只有M4以上“抗药性比较强”的人,才能出来听外部讲师的课,消化了以后变成他的东西回去讲。

3、第三板斧:考核——奖惩要有力度。

知识点:

(1)考核内容=业绩因素+非业绩因素。

李云龙打胜仗为什么降级?是因为非军事因素。打了胜仗就相当于你超额完成了销售任务,被降级说明非业绩因素出问题。

考核的重点就是考核非业绩因素。团队、策略、价值观,都是非业绩因素。

(2)考核要有淘汰与晋级。

考核的结果要271排序管理动作主要落在2和1,奖金大部分头部20%的人,因为晋升干部的来源也来自20%的人。

1就是末位淘汰,商场如战场,战场更残酷,如果10%的猪队友不淘汰,打仗的时候会他会害死整个连的。对10%的人仁慈,意味着对90%的人太残酷。

以上就是卫哲的组织管理三板斧。

当一个经营者来谈 “招聘培训、考核”,的确比HR入木三分。只不过,这可能是偏向单一团队打造的组织能力

如果是个公司的组织能力?应该是什么样的,来看看华为版。

二、华为组织能力的五个台阶

在华为,任正非电子邮件和讲话浩如烟海,对“组织能力”的解读,可能需要去深入理解任正非“组织变革、干部管理、人才培养”等思想,有不少难度。

为了简化理解,我们引用的是乔诺商学院王占刚老师的《华为组织能力的五个阶段》,其实,这算是华为组织发展的过程描述,但由此也可以管中窥豹。

第一阶段——非正式组织

华为最开始成立的时候是一家贸易公司,只有十几个人,组织没有成型,管理边界模糊,这阶段是非正式组织。

对于这种阶段的企业而言,能力不是第一位的,意愿比能力更重要。

第二阶段——职能化组织

随着业务与人员的增长,大部分的组织都会走到了直线职能型组织

职能化组织在垂直领域专业化,效果非常高,命令一杆子插到底。但是缺点在于跨部门工作运行效率比较低。

第三阶段——项目化组织

为避免直线职能型厚重的部门墙,很多企业会采用跨部门的临时型团队去解决。比如联合办公、专项改进组这种方式,这都是项目化组织前身。

项目化组织的运作模式的缺陷在于,对项目经理/组长的要求非常高,互联网企业喜欢提“产品化组织”,逻辑也是一样的。

第四阶段——流程化组织

华为流程型组织构建,起源于2006年北非地区部苏丹代表处的铁三角。这是在失败的项目上总结发展出来的组织运作模式。

流程型组织的最大价值是把后端由管理型组织向服务型组织转变,实现上下对齐、左右拉通,这是华为营销体系强大的奥秘所在。

第五阶段——战略组织

流程化组织当然不是组织升级的尽头,接下来就是战略化组织。战略化组织更趋于平台化、生态化,实现跨组织的价值共享。

对于眼下的华为来说,还停留在项目化和流程化组织升级调整中,目前最新的动向是,华为CNBG(运营商业务)和华为CBG(消费者业务),趋于独立作战。

华为最新的组织发展,或者说组织能力的提升还在进行中,拭目以待。

最后,我们来看咨询大厂眼中的组织能力。

三、美世版的组织能力

前几天,我们写“组织健康度”,见识过麦肯锡翰威特等咨询大厂的严谨,今天分享美世咨询的理念与逻辑。

美世没有直接使用“组织能力”这个概念,更愿意叫“组织效能”。

什么是组织效能?美世认为,组织效能是指组织实现目标的程度。主要体现在能力效率质量效益四个方面。

以下是美世的“组织效能驱动模型”,切的劳动生产力的角度,从“投入—流程—输出”的角度来评估组织效能的。

1、投入角度:包括硬性和软性的投入。首先,组织的根基是良好的劳动力结构组织结构),其次是与组织匹配的来源&要素(比如人才),随之需要给予激励成本),以及相辅相成的文化领导力

2、流程角度:涵盖流程效率(跨部门沟通与合作的效率)、劳动力的使用率、自动化系统以及企业文化敬业度

3、输出角度:因为不同的行业有不同的衡量标准,所以需要根据企业所处行业与需求来评估企业的输出指标

总得来说,组织效能提升理想的状态就是用最小的投入,获得最大的输出。

关于如何提升组织效能

美世给出了“组织效能提升四大策略”:

策略一:工作流程优化

随着组织发展壮大,岗位职能分化就越来越细,容易形成部门墙和职能墙。目前主流优化工流程技术是:

(1)自动化:财务自动化,AI机器人手臂,AI电话销售
(2)再分配呼叫中心IT外包,向低成本地区迁移;
(3)精简:非核心非增值环节,瓶颈工位的优化;
(4)创新数字化管理大数据分析

策略二:组织结构调整

基于公司价值链的调整,企业会面临各种原因引发的组织结构调整,组织调整方式包括:
(1)合并冗余部门;
(2)拓宽管理范围(并购);
(3)建立共享服务
(4)整合业务单元
(5)削减层级(扁平化);
(6)创新建立新模式。

策略三:改进绩效管理

绩效管理的本质是为了保证组织经营目标的达成,美世建议采用跨部门横向协同分解指标方法,将公司指标分解到各部门。这是有效的促进跨部门协同,打破职能墙和部门墙的办法

策略四:提升人员能力

美世建议HR在人员的选用育留上下功夫,用HR的专业性影响和引导业务的观点。

总之,美世认为,组织效能提升是一项系统工程,受到多个相关因素影响,更需要由多个部门协同完成。

简单总结一下,今天梳理的“组织能力”:

1、阿里版的组织能力:从HR熟悉三件套切入,站在老板的角度,重新定义招聘培训、考核”。

2、华为版的组织能力:从组织成长的角度,引入了流程化组织概念,对于企业规模大,业业务复杂度高,并实体的企业,有一定鉴意义。

3、美世版组织能力:主要从投入与产出的角度,提醒HR关注四个方面,流程梳理、架构调整、绩效管理、人员能力培养。

【参考资料】
卫哲:《新时代新组织:打造新铁军》
王占刚《华为五阶组织能力》
美世咨询《如何基于价值链共赢实现组织效能的提升?》


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