想要做出精明的决策，就一定不能把自己局限在有限的方案中。
不幸的是，正如人们常常自以为知道自己的目标一样，人们也会自以为已经知道了所有的备选方案，而不去想还有没有其他的方案。
结果，很多决策都是在过分狭小而且结构不佳的选择范围中做出的。
这些情况发生的共同原因是缺乏深入思考。
那么，产生更好备选方案的关键有哪些？什么时候该发掘更多的备选方案，什么情况下又该停止继续寻找？以下，Enjoy：
01、关于决策的错误想法
1.一个最常见的错误是抱着“一切照旧”的想法
日常生活中的很多问题与以前碰到过的其他问题相似，因此，做出与以前相同的选择，是最简单的办法。
2.另一个错误是选择第一个可能的方案
接受第一个方案是最简单的选择方法，尽管很有效率，但结果可能不尽人意。因为第一个选择往往并不是明智之选。
因此，要养成这样一种习惯：在找到一个可能的方案后，再想想还有没有更好的方案。
3.仅从其他人提供的方案中进行选择，也将导致糟糕的决策
4.迟疑不决，同样不利于做出明智之选
这是因为，等待时间太长，很多好的机会就会擦肩而过。
如果你迟迟下不了决心到哪里去度假，当你准备订票时，合适的航班可能早已没票了。
要记住，重大决策需要下决心，快去抓住机会吧。
02、产生更好备选方案的关键
形成一套好的备选方案并不是很难，但需要花费一定的时间和精力，不妨试试下面这些方法。
1.利用目标——多问问“怎么做”
既然目标驱使决策，你也可以利用它们来指引你寻找好的备选方案，问一问自己：“怎么做才能实现我的目标？”
问一问“为什么”会将你从手段带向目标；问一问“怎么做”则会将你从目标带向手段，带向备选方案。
毕竟，备选方案是最终的手段。
2.挑战局限
很多方案由于某些局限而无法得到实施，其中有些局限是真实的，而有些局限则是假想的。
假设你的公司出现了一个营销主管的空缺，以往的做法是从现有员工中选拔一人任此职务，而不是从公司外部寻找合适人选。
这种传统的做法就是所谓的假想的局限。
设计方案时要假定局限并不存在，如果这样设计出的方案有足够的吸引力，也许你会知道如何付诸实施。
比如某公用事业公司认为只有将一个新的发电厂建在河道附近，才能保证有足够的冷却水供应。
在这一条件的局限下，公司发现所有备选方案都将耗资15亿美元以上，并使环境遭到较大破坏。
在环保主义者的压力下，这家公司放弃了在河道附近建发电厂的思路，对方案进行了重新设计。
摆脱束缚后，这家公司选定了一个方案，该方案是在内陆某地建发电厂，得从12英里外将水抽来用于冷却。
其结果是：不但设备费用省下了3亿美元，对环境的破坏也较小。
3.确立高标准
确立似乎难以实现的目标，可能更有机会发现好的、不落俗套的备选方案。
高标准可能迫使你以一种全新的方式进行思考，而不只是对传统做法进行细枝末节的调整。
例如，20世纪80年代末，很多企业都通过削减支持保障人员数量的途径来降低成本。
一个普通的标准是削减成本15%～20%。
许多企业通过将一些人工流程自动化，解聘了大量员工，实现了这一目标，他们很高兴。
但后来，他们听说竞争对手的目标是降低成本50%，并且实现了，他们就再也高兴不起来了。
由于确立了高的标准，那些竞争对手被迫采用全新的思考方法，将支持和保障职能完全外包，使公司结构发生变化。
确立高标准，的确可以使你的思维得到拓展。
4.先进行独立思考
在向他人咨询备选方案之前，先让你自己的思维任意驰骋一番。
假如你在无意中产生了一些最原始的想法，如果马上就去问别人，而不是首先自己来关注和提炼这些想法，那你可能被其他人的想法和判断所困。
有时，暂时忽略别人的意见是必要的，让你自己的创造力先自由驰骋一段时间吧。
一旦你过早地引入他人的思路，特别是那些专家的思路，你便会过早地放弃自己的思想。
5.从经验中学习
你不应受历史的约束，但的确应该从中吸取经验。
看一看其他人在类似情况下是怎样做的，想一想你以前是否遇到过类似情况，以及你当时设计了些什么方案（但不要把自己局限在以前想到的方案中——因为你并不想犯“让一切照旧”的错误）。
例如，如果你想改建一下自己的房子，你可以到你居住的社区转一转，看看最近改建的其他房屋是怎么改的。
6.征求他人的意见
在仔细考虑了自己的决策和备选方案后，应当征求一下别人的意见。
所谓旁观者清，是因为其他人不会受到概念和感情方面的束缚，对事务的认识可能会比你清楚。
在征求他人意见时，要找那些其他领域的人，在和他们谈话时，要有开放的思维。
这样做最大的好处可能并不来自于他们提供的观点本身，而是来自于你从中受到的鼓舞，来自于你把思路组织起来并表述出来，来自于回答问题。
最后往往是你自己形成了最有价值的观点。
7.让潜意识发挥作用
你是否常常在半睡半醒之间或者冲凉时突发灵感？这是因为你的潜意识会一直思考问题，在安静的时候，灵感就会突然迸发。
当然，潜意识要充分发挥作用，需要时间和刺激。
因此，要尽早开始考虑你的决策问题，不能拖到最后一刻。
一旦开始思考，要持之以恒，不断唤醒潜意识，灵感也会随之而来。
当灵感迸发时，要马上用笔把它记录下来，因为人们很容易忘掉细节。
8.先提出备选方案，再进行评估
好方案的提出，要求你能接纳各种创意。
也就是说，对所有的创意，要有一个可扩展的、不受拘束的、开放型的头脑。
一个创意会引出另一个创意，想到的创意越多，就越可能发现优秀创意。
不好的创意几乎肯定会和优秀的创意同时出现，这是方案设计过程中的必要部分，你大可不必为此感到不安。
在提出方案的时候，不要对其进行评估，因为这样会使方案设计的进程变缓，并且阻碍创造力的发挥。
即使方案具有明显缺点甚至潜在的致命缺陷，也要将它列入备选方案清单。
同样，如果一个方案的某些方面看上去很不错，无须对其念念不忘，还是迟一点来对其进行优化。
评估将使备选方案的范围变窄。
在这一阶段，你的任务是扩展思路，提出尽可能多的方案。
9.永远不要停下寻找新方案的脚步 当决策的流程进入取舍阶段，也称评估阶段，决策问题将会越来越清晰，定义也将越来越明确。
评估通常会使已有方案中的缺点暴露出来，这将导致更好方案的产生。
做一个有心的人，永远不要停止寻找新的方案。
03、使备选方案适合于问题
特定的方案适合特定的决策问题。
四种类型的备选方案适合于不同类型的问题，它们分别是：过程备选方案、双赢备选方案、信息收集备选方案、延缓时间备选方案。
1.过程备选方案
这个名字看上去可能略显奇怪，但实际上，最好的备选方案有时只是一个过程，而不是一个明确的结果。
假设你的两个室友海蒂和苏珊都是花样滑冰运动的狂热粉丝。
一天，你回到宿舍时，发现你的妹妹在电话留言里说她手里有一张多出来的全国花样滑冰锦标赛的门票。
她知道你晚上有别的安排，不会去看比赛，所以想把那张票留给你的某一个室友，由你来决定该给谁。
基本的备选方案非常明确，那便是把票给海蒂或给苏珊中的某一个。但到底给谁，却颇伤脑筋。
一个简单的办法是掷硬币，硬币正面朝上的话，给海蒂；反面朝上的话，给苏珊。
掷硬币就是一个过程方案——它确立了决定由谁得到这张票的过程，而且，无论是海蒂还是苏珊，都会认为掷硬币是公平的。
但如果由你自己来决定谁去看比赛，就存在着激怒其中某个室友的危险。显然，过程方案是此时的最佳方案。
过程方案在有利益冲突的情况下可以确保决策的公正性，因此有助于保持并培养长期关系。
其他常见的过程方案包括：
选举。
有约束力的仲裁。
标准化考试成绩（要有一个及格线）。
密封投标。
拍卖。
在设计过程方案时，你可以先把最基本的备选方案列出来（例如委员会成员候选人名单）。
然后确定一个恰当的选择最佳方案的过程机制（例如无记名投票）。
2.双赢备选方案
有时，设计绝佳的方案并不是问题，问题是你的决定需要其他人的同意：
倘若你计划从你工作的制药公司请三个月的长假，去一个远在非洲的医院参加志愿援助活动，这对你来说，是生平难逢的好机会。
你必须征得上司的同意才能离开，但他并不想让你请假。
为了让他改变主意，你需要设计一个方案，既能满足他的要求，又能达到你的目的。
这里的关键是要分析上司的决策问题。
他的目标是什么？你如何利用他的目标设计一个双赢的方案？假设上司接手了一项任务，要在近期负责开发出一个产品质量评估流程。
他对此项任务感到很不安，因为他认为自己缺乏分析方面的深厚专业背景，而你却很适合这项工作。
于是你向上司提出一项对等的交换：如果他同意你请假，你将帮他在六个月内设计并实施该评估流程，当然这会搭上你很多下班时间和周末。
他同意了，于是你们实现了双赢。
使他人的方案与你自己的保持一致，也就是说，创造一个双赢的备选方案，就好比用一根火柴点燃两根蜡烛——既经济划算，又令各方都得到满足，还能解决问题。
3.信息收集备选方案
比如，医生会通过査看病历、检査和化验等方式收集病人的信息，以减小诊断的不确定性。
更好的信息，意味着更好的决策。
当不确定性对决策产生影响时，设计出能收集信息以降低不确定性的备选方案，是十分有益的。
首先把所有的不确定性都列举出来。
然后，针对每一项不确定性，列出收集所需信息的所有可能的方法。
每一种方法，就是一份信息收集备选方案。
有时候，备选方案很明显，而且可以可靠地评估其成本和有效性，例如货比三家和药物测试。
还有些时候，你得设计适合自己需要的信息收集备选方案，例如你要对电话调查、直邮调查和市场测试这几种方法的效果和成本进行评估。
4.延缓时间备选方案
“今日事，今日毕”是决策中的一条原则，但和大多数原则一样，在必要的时候，也需要打破原则。
推迟某项决策，可以给你争取多一点的时间，使你对决策问题有更好的了解，以便收集信息和进行复杂的分析，并以此驱除不确定性、降低风险。
有时，你可以利用多出的时间，创造出比现有方案更好的新方案。
不过，推迟决策也要付出一些代价。
一些备选方案可能会在这期间消失，例如，你上次去二手车市场看中的几辆车，过几天再去，可能已经被人买走了。
还有一些备选方案可能会渐渐失去效能，例如推迟新产品的发布，可能会让竞争对手捷足先登。
有时候，先设计一个不太彻底的方案，做出部分承诺，是在暂时无法做出全部承诺时用来延缓时间的权宜之计。
当你对现在就做决策感到不安时，看一看截止日期是哪天。
这个日子是真正的截止日期，还是一个假想的局限？推迟决策的利弊各是什么？
如果利大于弊，就去寻找一个延缓时间的备选方。
但是要小心，要确保推迟决策能带来真正的好处，不要仅仅为避免不愉快的和困难的决策而推迟。
04、知道什么时候停止寻找方案
设计备选方案，重要的是细致而全面，但并不是说要永无休止地寻找更好的方案。
花太多时间来寻找新方案，而最终得到的可能无法补偿在时间、思想和情绪等方面所付出的代价。
那么，你怎么知道什么时候该停下寻找最优方案的脚步呢？
你是否已使用前面提到的方法，努力构思备选方案？
用其中的某个备选方案作为最后的方案，是否令你感到满意？
你是否想出了不少方案，其中某些方案是否与其他方案大相径庭（如果你所有的方案都是类似的，你得再发挥一下创造力）？
是否决策的其他要素（如结果和取舍）也会使你花掉一定的时间和精力？
是否把时间花在其他决策或活动上会更有创造力？
如果你对所有问题的回答都是“是”，那就是时候停止寻找更多的方案了，转而把精力用在其他事务上吧。
- 关于作者：约翰 S. 哈蒙德（John S. Hammond），哈佛商学院、麻省理工学院斯隆商学院教授，管理学顾问。拉尔夫 L. 基尼（Ralph L. Keeney），美国国家工程院院士，南加州大学马歇尔商学院和工程学院教授，曾任麻省理工学院的教授。霍华德·雷法（Howard Raiffa），决策分析、谈判分析以及博弈论的先驱，哈佛商学院教授。
- 本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《决策的艺术》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
好全面，赞一个
2019-04-22 15:19