无限想像空间的商业逻辑:看不懂的“瑞幸”

本来不想讨论瑞幸的未来:去年六月份与几个咖啡界的朋友聊天时,曾经打赌认为瑞幸如果没有注资活不过九月,而且也很大可能性不能获得大额注资。结果瑞幸不仅活过了2018年9月,关键还赴美上市了。这让一贯以是否具有明确的商业模式企业生存判断的标准的“保守”的商学院老师,不敢再轻易下结论和赌的企业的走向了。因为信息技术的发展,资本市场的流动和开放,让商业的发展越来越为我们看不懂。

瑞幸的发展战略和获利商业逻辑是什么?

按照传统的商业逻辑来看,企业盈利主要有以下三类:跨市场套利、跨时间套利以及要素市场产品市场之间的套利。随着商业环境的变化,企业可以利用的资源也在不断扩大,创新就成了企业获利的商业逻辑之四了,而且有非常大的空间——当然也有无数的例子证明全球化信息化打破市场的时空边界后,我们确实需要更多的创新来支持企业的发展和获取利润

战略理论的创始人之一:布鲁斯·享德森曾经说过:与生竞争不同,商业战略家可以运用想象力和逻辑能力来推进竞争的影响,加快变化速度。即想象和逻辑成就战略。而创新这一词就给商业带来了无限的想象力。瑞幸咖啡在2018年的营收为8.4亿元(约1.25亿美元),亏损为16亿元(约2.41亿美元)。瑞幸咖啡2019年第一季度营收为4.78亿元,亏损5.518亿元(约8221.8万美元)。至2019年3月底瑞幸已在全国28座城市铺设了2,370家门店,并且累积了超过1680万交易客户。2018年12月底,销售了9000万杯咖啡。瑞幸自成立以来,做了两件事:开店和拉新。其管理解释,有3—5年的时间亏损,那然后呢?

1991年诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯提出了路径依赖理论:一个社会、一个组织个体的历史发展决定了它的现在和未来。同样,企业在发展过程中也会因其原来的选择,决定了其后的发展规律。

无限想像空间的商业逻辑:看不懂的“瑞幸”

瑞幸创始人钱治亚是原神州的COO,瑞幸的初创员工大多来自神州团队。据传当年组建瑞幸时连办公园区都没换,直接从专车的A区和B区搬到D区和E区。所以,可以说瑞幸的发展路线就是神州专车的互联网路线----补贴、拉新、激活、留存、变现、传播,获客、流量、上市

这也在一定程度上决定了其在此后的商业逻辑选择。

破坏和重塑咖啡行业

可能性之一—重新塑造咖啡行业,逐渐停止获客补贴,回归正常价格,实现在咖啡业务上的盈利。这也是坊间最大的猜想。瑞幸的创始人钱治亚曾宣称:瑞幸迟早会统一市场。同时其市场经营销售官杨飞称,咖啡比出行行业挣钱更加容易的多。而且瑞幸咖啡可以先补贴“破坏”一个行业,然后再去用互联网创造。

“破坏”和“创造”其实就是先补贴再营销。“首先,通过买一送一、明星代言、补贴等方式构筑起流量的护城河;其次,通过线上瑞幸APP、线下实体店沉淀一批优质商业用户;最后,通过外卖、食堂等大众场景形成商业闭环。”

那实际可能性呢?

第一,咖啡或者说餐饮进入壁垒较低的市场,想靠数据闭环统一这个市场基本有点不可能;

第二,与其创团队之前做的网约车行业相比,咖啡这个行业有更多的技术文化沉淀,也就意味着快并不能成就咖啡的底蕴!喝咖啡喝的并不是咖啡,是不同场景中的一个解决方案:不止是功能、更多的是一种文化、社交和情感。仅仅想依靠技术、数据和场景来形成商业闭环,有点过于乐观---这可能是钱亚治在一开始没想到瑞幸的钱烧得那么快、而优质的忠诚的客群仍然还看不到,结果就是一批批的小众咖啡店和到处可见的自动咖啡馆也在分割着这个貌似有巨大潜力的市场。

第三,咖啡是非刚性需求,有评论说中国咖啡市场潜力巨大、瑞幸补贴是培养消费者的使用习惯----且不说这几年咖啡行业迅速发展、各种形式的咖啡品牌纷纷出来,就只看瑞幸本身的数据,一旦停止补贴,销售量就会停滞。我们曾在MBA课堂上简单做个调查:很多购买瑞幸的消费者大部分都是因为补贴、低价。显然,在这样一个完全竞争市场中靠低价获取瑞幸的咖啡客群和市场并不稳定,因此基本可以否定未来以恢复其能实现垄断、重塑咖啡行业和市场、恢复正常价格盈利商业逻辑

咖啡市场不过是瑞幸发展的一个入口!

互联网大咖们创业者能很有信心地烧钱,肯定坚信能运用互联网思维背后的逻辑——以大数据为中心发展。于是,就有了可能性之二:瑞幸如何利用大数据的商业逻辑:瑞幸的竞争对手并不是对标星巴克、连咖啡……在咖啡市场上的竞争只不过是其实目标的一个入口。

基于这样的思路,瑞幸也许会有以下路径选择:

路径之一:通过快速扩张,获取消费者的大数据,且这部分客群大都是商务区写字楼和高校的白领客群。再利用这部分大数据来发展其他业务——也就是瑞幸之意不在咖啡。从其目前的业务范围来看,似乎也有这种意图:烘焙等小食品一一跟上。难道会是美团、饿了吗未来的有力竞争对手?未来的外卖和快递?没有分析过瑞幸的大数据结构,所以在此不好下结论瑞幸以大数据发展的商业逻辑会是什么?

一般来说,消费者画像和客户旅程地图是大数据利用的最基本的营销方法。消费者画像告诉我们客户的整体需求与需求趋势,而消费者旅程地图能告诉我们可以在哪些地方什么时候找到这些消费者,并和他们进行沟通。如果,瑞幸能将这些数据有效地转换为针对某些领域的消费者画像和旅程地图,也许可以扩展现在的业务,更有效地构建以大数据为核心的营销体系吧。

路径之二:以其现在所掌握的大数据,进入产业互联网,实现为B端用户提供服务。如前所述,瑞幸的大数据基本是以写字楼的白领为主。同时在去年也开始进驻企业,开设相应的门店。也就是未来的瑞幸在其拥有的大数据基础上,可以为企业提供特定的服务:与银行、航空公司联合开发市场、提供特定的服务;根据大数据挖掘用户行为特点,开发新的产品、为企业提供管理效能提高和服务咨询……毕竟,产业互联网才刚刚开始,腾讯阿里等都纷纷宣布进入。空间那么大,可能性也存在着很多。

不过,对于大数据如何利用,实际上仍然存在争议:这几年很多互联网的新种在融资上市时的筹码都是大数据,而真正实现大数据变现的也是微乎其微!

此外,一直以来瑞幸对其发展公开言论也让我们越来越看不懂它的未来发展:2018年,瑞幸的营销和部分公关行为都直指星巴克---今天我们可以认为它是星巴克来造势,但不可否认的结果是:瑞幸已经被打上咖啡的烙印!至少在大部分消费者心智当中是这么认为。2019年,瑞幸的很多公开言论又开始暗示其并不对标星巴克,它们会有更大的动作……当一个企业前后言论都有一些矛盾的话,除了让我们看不懂它的走向之外,可能还是有在这个市场滚打一番之后的困惑(与其进入之前的预期不同)和底气不足吧!

当然,我们还是期待瑞幸真的是互联网中创新商业逻辑的又一开拓者---让大家看到其清晰的商业模式,对互联网的新物种以烧钱换取长足创新发展的模式有点信息;而不仅仅只是让大家失望的一场资本的游戏。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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费鸿萍

上海财经大学管理学博士,华东理工大学商学院副教授。澳大利亚西澳大学、丹麦阿尔堡大学、加拿大阿尔伯塔大学高级访问学者。华理科技园创新创业导师;中国高校市场学会理事;中国上海自贸区咨询专家,中经商学院走进名企课堂学术分享教授。