作为HR,如何做CFO的搭档?

大多数的HRBP都不会直接搭CFO,但你极有可能会遇到财务背景的HR老大,所以,这个文章,假定你的搭档或上司是CFO(财务总监),未雨绸缪。

一、了解CFO这个

1、CFO的发展历程

CFO,英文全称是CHIEFFINANCIAL OFFICER ,直译为首席财务官,在国内有四种翻译:财务总监、首席财务官、首席财务执行官、总会计师

20世纪70年代,CFO首先在美国出现,一出场就跻身于董事决策层和经理执行层,成为控制公司财务管理方面的重要职位

随着其在欧洲和亚洲的发展,CFO得到了广泛的推崇和运用,但由于不同地区的企业具有不同的文化制度,CFO也出现了不同的职能倾向。

德国CFO工作更多地侧重于成本控制财务会计财务职能

英国CFO则倾向管理控制及财务运作等业务,成为仅次于董事长总经理的重要角色。

在日本,CFO在提高公司效益方面发挥着主要作用,以财务管理为基础,参与经营管理,主要从事筹措并运用资金企业兼并等工作,较多扮演着专业理财幕僚角色,成为位居CEO(首席执行官)和COO首席运营官)之后公司的第三官员。

2、CFO具体要做什么?

传统CFO,主要工作一般有两个:

(1)负责领导财务部门日常运作,分管公司的会计核算和财务管理等工作,负责财务会计报告信息质量

(2)负责公司与财政税务部门和银行证券等机构的联系协调工作。

现代CFO,主要有三个方向

(1)提供财务报告——提供透明的财务报告和精确的盈利预测,这是CFO的天职。
(2)参与制定战略——参与制定以价值增值价值创造为核心的公司发展战略
(3)引领管理变革——通过领导财务部门变革引领管理变革,支持与驱动业务发展。

再进一步,CFO要负责那些工作内容?听听网红CFO的看法:

碧桂园CFO的吴建斌曾出过一本轰动一时的书《我在碧桂园的1000天》,他在书中写到,担任CFO,要做这些事情:

(1)参加或主导公司发展战略的制定和管理工作,是影响公司未来发展方向的关键人之一。
(2)主持年度全面预算编制,帮助整个团队通过预算的过程,建立起互助互信的氛围。
(3)负责绩效管理工作,包括绩效目标设定、过程监督检查及年底兑现管理。
(4)管理财务体系,包括组织建设、制度建设和队伍建设,使财务团队既能符合公司运营需要又能影响公司发展。
(5)除了日常管理会计核算、成本核算银行支付工作外,还负责管理资本运作、税务筹划资产并购等工作。
(6)上市公司中,通常还要分管法律及公司秘书工作,和董事会成员、监事会成员、股东审计师投资银行等构成合作伙伴关系。
(7)负责企业价值管理,和投资者打交道。

从吴建斌描述可见,CFO作为公司的财务第一负责人,工作内容非常丰富的,除了传统的财务、会计资产、预算,还有更高级别的战略决策投资,还有绩效管理、法律、公共关系等。

3、谁适合做CFO呢?

大部分公司都有 “财务人员能力模型”之类的描述,小编更欣赏阿里巴巴总裁卫哲的观点——CFO需要能力超配。

什么叫超配呢?

一是经验超配。当企业营业额3个亿的时候,要去找做过30亿的人来做CFO。上市前才想着找个好的CFO,可能就不会很成功地上市。

二是能力超配。一个好的CFO永远不只是站在成本角度看问题,要看他对业务的兴趣爱好够不够强,他能不能站在投资回报率的角度来考虑问题。

卫哲说,我招的CFO,虽然F是两条杠,但我都是冲着CEO的E的三条杠来招的。

卫哲认为他对阿里巴巴最大的贡献是招了两个CFO——张勇井贤栋,这都是卫哲当时招的,这两人都成为阿里巴巴不可或缺的CEO。

二、为什么CFO需要HR

美国一个咨询公司调查显示,85%的CFO表示在过去三年他们的职责已经超出了财务和会计范围,最常见的新领域是人力资源

而高管猎头公司Spencer Stuart也表示他们在寻找CFO时,会留意他们跨企业各部门协作的能力,其中与HR的合作关系至关重要。”

来自一份安永报告显示,80%的CFO与CHO表示,最近三年,两者有更多的合作性。如图所示:

简单的看,推动CFO和HR协作有四个因素:

1.人才短缺劳动力成本日益增加

无论身处何种类型的市场,高端人才短缺、日益提高的劳动力成本,这都会直接影响投资可行性,CFO依赖于HR对于劳动力数据的掌握和分析来更好地做出人力资本投资决定

人工成本人力资本投资回报率,是财务不能忽略的领域。

2.人力资源在企业中的地位得到提高

从前,人力资源通常被视作支持企业运营的部门,因而常常远离企业的战略决策制定工作。随着人力资源企业组织架构中的地位得到提升,这一情况正在改变。

杰克韦尔奇接受领导管理》杂志采访时谈到,“人力资源应该成为每家公司的杀手锏,但是当你观察如今的公司时,你看不到这一点。它们赋予CFO至高无上的权利HR却沦为背景,这并不合理。”

人力资源价值在现代企业得以重视,这是我们喜闻乐见的。

3.战略变革以及创立新产品服务

全球商业环境瞬息万变,因而每家企业必须不断调整战略,企业逐步意识让CFO和CHO参与决策,这样能有效的帮助企业规避问题,带来更好的成果。

是的,财务和HR真正“平起平坐”,主要来自企业管理的升级。

4.企业运营模式的变化

为应对日益复杂的市场变化,许多企业运营模式不断调整,比如已将生产转移到低成本地区,或者采用外包方式,大规模的转型对财务和人力资源职能影响深远。

在转型大背景下,财务和HR成为“难兄难弟”,携手才能共赢。

三、HR与CFO的切入点

给大家四个切入点,这也是HR与CFO容易建立共鸣的交集点。

1、从职能转型开始

如果大家跳出HR视角,切换到财务视角,你会发现,财务人员转型的压力丝毫人力资源,因为财务和HR都是典型的后台职能部门,都有不懂业务的通病。

华为为例,任正非经常不留情面的怼“财务”不接地气。

2015年,一则任正非怒斥华为财务团队总裁办电子邮件摘要广为流传,任正非在邮件上写——“财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务,什么时候变得颐指气使?”

2019年初,任正非电邮讲话,再次提出财务工作者要“懂业务”——“现在财务说话交付听不懂,交付说话财务听不懂,听不懂就有堵墙,有堵墙就要翻墙,翻墙就是高成本。”

因此,当你跟CFO搭档的时候,聊聊财务BP或者HRBP,这是一个很好的切入点。

财务职能人员转型不只是 “听懂一线炮声”,还有财务部门的人员职业规划、梯队搭建等。

2、从共享服务开始

在人力资源在谈三支柱的时候,财务的三支柱之 “共享服务中心”与“能力中心”早已运行多年,原因是,一财务的标准化信息化水平比HR高;二财务部门天然的管控服务一体化。

从这个角度来看,当HR跟CFO去探讨财务组织模式,比如“共享中心”或“能力中心”的时候,有则改之无则加勉。

以华为为例子,华为财经共享中心(SSC)有两个类型,标准化共享中心和全球性共享中心:

一标准化共享中心:负责所辖区域的应付账款销售核算和经营分析报告。比如罗马尼亚SSC、阿根廷SSC。

二全球性共享中心:负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算。比如成都SSC、马来西亚SSC,

华为能力中心(COE),也有两个类型,分为业务类能力中心和风控类能力中心。

一业务类能力中心:包括定价中心、资金管理部、销售融资部、账务管理部、税务管理部。

二风控类能力中心:包括内控企业风险管理部门、财务风险控制中心、经营管理部、子公司财经管理部。

3、从能力提升开始

财务部门的人员能力提升,并不是财务工作人员的素质问题,主要受到职能部门惯性思维影响,我们简单对比几个财务思维与业务思维。

(1)短线思维与长线思维。

财务人员对数据敏感度是非常高的,面对持续亏损报表,是很难沉得住气的。

事实上,任何一家业务和企业的发展都有一个S曲线,一开始现金流为负,慢慢减少亏损,然后损益平衡,然后开始赚钱。有的企业是“小S”,有的是“中S”,有的是“大S”。 好比不同的种生长周期不一样。

“大S”的极致是亚马逊,连续15年亏损,资本市场还不离不弃,这个贝索斯掌控力和分不开的,国内阿里巴巴互联网公司都是,要等公司上市多年后,利润线才大幅抬头的。

不能苛求财务人员都有长线思维,但是了解企业成长周期是有必要的。

(2)比重思维与总量思维

财务部门习惯用比重指标衡量一家企业健康度,比如资金回报率、人效负债比等,追求比率(效率)最大化,而业务部门往往追求的总量最大化。

如果把一个企业的活动分成简单的两块,一是生产,二是营销生产效率最大化是好事,但是营销效率最大化后,当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候,公司的总利润没有得到最大化。

这是因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律,总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。

比重思维和总量思维,并没有高低之分,而是需要相互鉴合理之处。

诸如此类的财务部门能力提升,除了专业能力,重点是从思维差异、管理视角等切入,这是HR较为容易跟达成共识的,后续就是人员能力培养的解决方案。

4、从管理变革开始

随着商业环境的变化,旧制度必然无法适应新环境,伴随着业务变革,管理变革也是必然的。

比如华为财务叫“财经”,希望双线提升,“经”指是除了技术方向外的全部经济活动,包括供应链行政、后勤、物流、基建、研发等等。“纬” 指的是华为的财务需要融入项目,融入业务,横纵打通,财务作为BP,到现场去解决问题,在作战中赋能。

吴建斌就任碧桂园CFO后,对碧桂园的财务系统进行了“大手术”,组织重构和管理变革,首先重点打造了金融部做重资本运作,稳定提升了碧桂园的股价,其次投资者关系部,也改善了碧桂园的投资者关系和媒体形象。

这一系列的组织与管理变革看似轻描淡写,但其中必然需要HR做出大量的工作,任何的变革都不是一蹴而就的,期间必然要经历制度和方案的不断调整。

而且都会伴随团队的拆解、组建,人才的招募、调动,这些需要HR深入了解CFO的需求,帮助其完成变革方案的落地与完善。

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作者:熊童子,微信号ID:(HR_club) ,领跑者,专注HR转型。分享有营养的干货,组织有质量的活动。