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OKR与绩效管理,有什么不一样?

最近读一本OKR的书,我们谈一波OKR,从一道测试题开始。

一、从OKR的测试题开始

关于OKR实施,你认为以下看法准确的是:

A、OKR是一种更好的绩效评价方式。
B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。
C、OKR只适用于业务不确定性团队
D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。
E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。

你的选项是什么?作者认为以上说法都不对。

A、OKR无关绩效评价,它有4个重要的理念:公开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。

OKR的目标完成率和绩效评价是解耦(分开的),这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。

OKR内在动机是3个基本心理需求,即自主、胜任和关系,只有真正满足内在动机理念的做法,才是OKR所倡导的。

B、OKR不等于绩效管理的公开版。

OKR是发展导向的,是基于内在动机理念的,自下而上的,而传统绩效管理是评价导向的,是基于外部动机的,自上而下的,两者有根本性的理念差异。

C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。

它不仅适合业务不确定性景,同样适合业务目标很清晰、很稳定场景,它希望激发员工内心的自主挑战意愿,出于内在动机而愿意付出超越职责的努力

D、OKR倡导自下而上的目标制定方式,但并不意味着员工想定什么就定什么。

员工制定个人目标前,需要组织大家一起制定组织的目标,而组织目标的输入就是组织的战略管理者需要结合上层组织的战略需要,明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。

E、员工挑战性目标制定出来之后,如果只是放在那儿,对员工并没有起到任何激发作用。

OKR制定之后的实施过程同样重要,要在过程中持续关注目标的达成,只有这样,才能真正达到对员工的激发效果。

作者这么讲解,估计你跟小编一样,依然不太能理解OKR,再往下看。

二、OKR跟绩效管理,有什么不一样?

说一个电灯的故事。

爱迪生1878年开始研究电灯,一开始毫无实用价值,终于在1880年,爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。

但是,当时人们广泛使用的是煤气灯,对电灯的兴趣并不是很大,而且,当人们看见电线横在空中,害怕把雷电引下来伤人。

追不得已,爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人,可以免费试用3个月。尽管采取这些措施,用电灯的家庭还是不见增多。

从1882年爱迪生开始供应电灯,直到1935年,煤气灯被全部拆除,两者前后共存53年时间!

当大家都在追问,OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候,作者用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家,OKR替换传统绩效管理还有一个一个相当长的时间。

如果你认为OKR只是一个工具或方法,你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同,就像电灯和煤气灯一样,都只是点亮了的一盏灯,并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。

只有你认为OKR不仅仅是一种工具和方法,更是一种理念的人,才真正掌握其精髓。

作者认为,OKR和传统绩效管理,两者不是N和1的差别,也不是1和0的差别,而是N和-1的区别,是Y和X的差别,是心流焦虑的差别。

作者总结,OKR跟传统绩效管理对比,有三个力量:

1、自主的力量。过去,工作只能被动等待主管分配,现在,越来越多的团队工作目标员工自己来定,部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作,并将带动交付效率并实现了20%以上的提升。

2、公开的力量。过去,员工在工作方法上一直不得要领,当他查看了其他同事的OKR,并从中学习到工作思路和开展方法后,进步显著。

3、挑战的力量。过去,不超过10%的员工敢于提出挑战性目标,现在,在越来越多的团队里,敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。

华为人这么评价OKR的: “我感觉OKR在华为的引入,就和当年华为引人IPD一样,大家都觉得和之前差不多,但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处,我感觉OKR也会这样。”

三、OKR与适用

作者定义了三个评估维度。

1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务

OKR强调敏捷性,强调快速适配业务需求不断调整目标,如果业务不确定性程度较高,那么OKR天然适合。

创新业务本身是不确定的,需要鼓励团队成员去冒险,不能用预先设定的目标去考核员工,因此,OKR特别适合创新业务。

反之,如果业务本身是确定的,就像组装汽车零部件一样,管理上倾向于采用泰勒式管理方式的,员工就像被操控的机器,是在被动工作,这样的场景是不太适合的。

2、管理成熟度——授权扁平化、公开回报

OKR强调目标自下而上制定,从而激发下属对目标的承诺意识

如果管理者事无巨细什么都管,那么他的管理理念和OKR是冲突的,也就不适合引入OKR,即便引入了,也会把OKR做成另外一种形式的KPI

从这个角度看,要转变到OKR上,团队主管须先转变管理风格,信任是开展OKR的前提。

3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣

当员工的主要诉求是质和金钱诉求时,你很难和他们去探讨诗和远方。

这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段,大部分人还在为温饱而奔波时,很少有企业尝试引入OKR,而现今中国经济大幅改善,造就了大量的中产阶级之后,OKR在国内大受欢迎。

简单的说,OKR是要激发员工的内在动机,员工要有主动做事的激情。

四、OKR与思维模式

从思维模式来看,作者把人定义了两种思维。

1、固定型思维:这部分人在工作中倾向于向他人展示自我,证明自已很能干,能胜任安排的工作。这种人非常在惠他人的看法和评价,一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折,他们会非常沮丧甚至抑郁。

2、成长型思维:这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我,他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时,他们更多看到的是机会。

最能代表成长型思维的是马云,他说过一句话:“今天很残酷,明天很残酷,后天很美好,但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时,马云关注的是“后天”的美好,而不是今天和明天的残酷。

与思维模式对应,目标也可大致分成两种类型。

1、绩效目标Performance goal):在他人面前展现自我才华,表现得比他人更好为目的的目标,又称表现型目标。例如:确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。

2、学习型目标(mastery Goal):追求自我能力提升和自我成长为目的的目标,又称成长型目标。例如:提升谈判水平,同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系

说那么多,作者想表达的是——用OKR的时候,设定学习型目标会更有效果。

如果工作相对比较容易,既定的绩效目标会更有激发作用,拥有固定型思维的人的优势更明显,他们希望此证明自己很能干。

如果工作相对较难,需要更多的创造性和坚持时,学习型目标会更有激发作用,此时拥有成长型思维的人的优势更突出。

固定型思维可以促成量的提升,而成长型思维可以带来质的提升。

五、OKR的制定过程

作者定义了OKR制定的四个关键步骤。

1、团队OKR制定

采用群策群力、目众筹方式完成,由团队共同讨论制定出团队OKR,明确团队未来的努力方向,OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。

2、个人OKR制定

员工在制定个人OKR时,需要思考如何承载团队OKR,并结合个人兴趣、能力,思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献,形成自己的个人OKR。

3、OKR围观与刷新

团队OKR初稿制定并录入OKR IT平台后,团队主管应发起围观请求,邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。

4、社交化辅导与反馈

所谓“社交化辅导”,就是OKR定稿并进入实施环节以后,不仅是主管,所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。

六 、OKR——从使命到任务

最后,我们来回顾一下,OKR核心理念是什么?

OKR中的O,即目标,是一种追求和方向。KR,即关键结果,是通向这个方向的里程碑。

OKR强调,在做一件事情时,需要先明确目标,找到做事的价值和意义,然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法,即关键结果。

OKR从哪里来的呢,作者认为,OKR源于组织战略

准确地说,O通常需要支撑组织战略的达成,而KR则要支撑O的达成,如果有Action的话,Action要支撑KR的达成,这是一种逐级支撑关系,共同服务于整个组织的使命体系。

OKR达成过程类似攀登珠穆朗玛峰的过程,OKR特别强调目标要有挑战性,这一点和登顶珠峰特别吻合的。

最后,安利一下这本书《绩效使能——超越OKR》,作者是况阳,华为13年经验。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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作者:熊童子,微信号ID:(HR_club) ,领跑者,专注HR转型。分享有营养的干货,组织有质量的活动。

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