一、尤里奇HRBP模型的问题
本文作者是英国人力资源媒体hrmagazine资深编辑Jenny Rope，她想表达的核心观点有：
1、HRBP成了一个新陷阱
为什么说HRBP是一个新陷阱？
作者引用一个企业高管的原话说，“因为HRBP陷入了日常事务工作的泥潭，他们将企业通常更为短期的需求放在心上，以至于忽略或压倒了战略变革的总体业务需求。”
这位高管举了一个例子说，他们想推动“学徒制”，这样能给业务部门和毕业生带来“双赢”，而不只是单纯的招聘毕业生。
但是，这个高管很沮丧的描述到：“我刚要跟HRBP介绍‘学徒制’情况，并提供材料……结果，HRBP只关心‘我的部门想要什么’，HRBP说，‘在我的部门里，只需要一个毕业生’，这就是HRBP失败的地方。”
这看起来的确有点难过，案例中的HRBP，显然过于重视业务部门的短期需求了。不过，换做你是业务部门Leader，也许会觉得这个HRBP是合格的。
2、HRBP走向标准化极端
美国南加州大学一个教授John Boudreau在他的论文《人力资源的战略角色》，他解释了人力资源实践正变得过于标准化的危险：“似乎专业的HRBP正在以标准化的方式支持业务，比如他们总是与COE和SSC部门合作，为业务提供固定的服务。”
这位教授解释说：“企业不同的商业战略需要不同的管理实践，需要更灵活多变的，比如人才管理。”
所谓“标准化”，可以理解国外某些HRBP模式已运营多年，有太强的套路和程序流程，作者在反思国外的HRBP模式有守旧的迹象，毕竟尤里奇模型过去20年多了。
3、HRBP拔高大家对HR的期待
某公司高管Sand brook说：尤里奇HRBP模式造成最大失败，是大家以为，人力资源经理一夜之间神奇地转变成真正的战略、咨询性的业务合作伙伴。
Sand brook说：“我和很多人交谈，坦率地说，他们还不是商业伙伴，他们有原来的工作头衔和薪水，但当我开始与他们谈论战略人力资源时，他们看着我，好像我已经长出了一个额外的脑袋。”
兰开斯特大学人力资源中心主任Paul Sparrow也说：“企业在转型之前必须做功课，才能思考HRBP到底是什么意思。”
他认为，需要从根本上提高HRBP从业者的素质，要经常性招聘高水平的人才进入BP团队。
尤里奇一直是鼓励HR要主动走出“舒适区”，建立outside in（由外到内）的新思维。
但是，普通HR不仅走不出舒适区，建立了自己的王国，评论区有一个网友Sarah Packman是这么说的：
“HRBP的主动性是如何消亡？很大一定程度上，因为人力资源总监和企业雇佣了不合适的人做HRBP……”
“进入人力资源部门的人：低支配、低影响力、高稳定性、高合规性，还有固定的心态。这些人每天都想坐在同一个地方，在社交上很害羞，做事有条不紊，重复和例行公事。”
“我认为，任何与企业的互动都需要一种不同的人：一个具有成长心态的人，他具有良好的影响力，反应迅速，是一个有大局观的思想者。”
“但是，人力资源从业者已经建立了自己的帝国，他们不会自愿放手，只能靠老板来强制改变了。”
5、HRBP终将成为过去
很多人都在问“HRBP会不会只是人力资源发展史的一个过客？”
作者说“很多人在预测HRBP会消失”，她引用观点主要有：
某集团高管Will Peachey说，即将到来的完全不同的生态，将使当前的人力资源业务模式大大过时。比如你有一个像Uber的组织，实际上你没有雇佣员工，你之前所有漂亮的人力共享模式开始消失。
德勤的Walsh预测说，“未来五年，人工智能和认知技术，将在共享服务中变得更加普遍，我们已经看到，许多人力资源部门正在招聘‘数据科学家’”。
某大学教授说，如果未来的工作不再是自给自足、封闭的个体企业，而是更多地是组织和个人以多种方式合作，人力资源就将需要更多面向外部，重新设计人力资源角色和部门。
简单的说，HR角色未来还是需要的，只是，HR角色根据时代需求继续演进。
二、尤里奇为自己的辩护
非常佩服尤里奇的辩论能力，每次观点交锋都感觉他的角度有些“出人意料”，在这篇文章，尤里奇是这么表达的：
1、HRBP的锅不是我的
尤里奇说，“我没有创造它（HRBP），但是我观察、研究和写了它。”
严格的说，当初尤里奇的确只是提出HRBP理念，后面HRBP的逻辑和三支柱模式都是其他学者、粉丝忙着完善的。
而且，很多人误解尤里奇，误以为是HRBP一肩挑“人力资源转型”的所有任务，其实，人力资源转型成功与否的责任在直线经理和企业管理者，当然包括还有COE和SSC的责任。
2、HRBP不是解决方案
尤里奇说，“HRBP大部分的问题出在，人们经常把他的理论看作是一个“解决方案”，以为HRBP一旦实施，就会自动提供出色的人力资源方案。”
尤里奇解释说，与任何事情一样，现实是微妙的，与任何事情一样，它往往不是你做什么，而是你是如何做的，或者更确切地说是如何聪明地做的。
换句话说，以为公司设立HRBP从此走上“幸福生活”，这只能是一个童话。
3、HRBP落地要考虑匹配度
尤里奇说，事实上，没有两种人力资源业务模式看起来应该是相同的，首先要确保人力资源组织与企业的战略和结构相匹配。
尤里奇强调，HRBP模型不能匹配所有企业情况，人力资源部必须适应业务需求。
尤里奇还解释说，“很多人看到了我们在20世纪90年代的人力资源工作（模型），并想知道为什么它在2016年不起作用。我们的想法是，在过去20年里，我出版的6本书和50篇文章中，都有显著的发展（说明）。”
这段话，说明尤里奇不仅是人力资源专家，还是一个会买书的专家。
三、评论区网友的不同声音
1、批评的角度——HRBP造成碎片化
Mark Lascola说：
“It's never been a valid design as it severely fragments and sub-optimizes the HR Function as a whole.”
“HRBP模式从来就不是一个有效的设计，它严重地将HR职能进行碎片化和降权。”
Sarah Packman是评论区的话痨，写了密密麻麻的一片：
“人力资源部需要自我修复，坦率地说，我认为，这需要改变他们的权力基础，确保我们的直线经理得到更好的支持来管理他们的员工。尽管如此，我对HR的个人经验是，他们对提供建议过敏，并且坚决地坐在围栏上（低支配地位），这只会让公司陷入困境……”
“他们经常把‘客观性’误解为‘冷漠’，他们的高遵从性思维集中在执行而不是机会上。”
“我们需要重新考虑人力资源的角色，让他们做他们擅长的，像人才与L&D工作，需要从人力资源的冷酷、死气沉沉的控制中解脱出来，因为在控制的驱动中，HR只是运行干扰。”
3、悲观的角度——HRBP终将被业务吸收
Gareth Williams说：
“我更长远的观点是，HR终将被技术和业务经理所吸收，不过还有一段路要走，HRBP也将由业务运营中的负责人取代，COE可能仍然是最后一个残余。”
“作为一名有才能的见证者，我很高兴在未来5-10年内离开这个行业，因为我不想这样做。”
4、支持的角度——HRBP理论落地要因地制宜
Marco van Dyk说：
“必须记住，任何‘模型’或‘工具’都只是理论，除非你结合模型给定的场景匹配于特定的目的，否则它将变得无用，大型企业可以围绕这样的模型去构建一个部门，但在小型企业中，可能性要小得多。”
“我经常鼓励和我一起工作的人，主动去理解一个模型试图达到什么样的目标，然后你去打破它、并改变它，使它更符合目标”。
记住，不能根据您的业务需要进行修改的理论模型不是一个好模型。
5、建设者的角度——HRBP获取尊重靠下沉
Mike Tucker说：
“人力资源专业人士（HRBP），就像人群中的领导者，需要能够展示出来自己所做的，他们做了什么和为什么这么做。”
“餐桌上获得的尊重是通过敏锐的参与感和自信得来的——不幸的是，对于一些HR来说，缺乏实际业务的经验和理解力，会削弱直线管理层对他们的的尊重。”
“我认识的优秀的HRBP，都是靠迅速下沉到业务，并能够确定针对业务难题，提出适当的干预措施，它能够在保持尊重其他人的同时敢于发起挑战。”
【小结】
读完这个文章，你会发现，无论是作者和网友，对“尤里奇的HRBP模型”并没有一边倒的批评或者，更多是“建设性”多元化的思考。
正如作者Jenny Rope说——在我看来，尤里奇HRBP模型其实是一整套关于人力资源的假设，很多人对HRBP理解程度还不到10%。
德勤的总监Walsh说——HRBP模型可以视为一次旅行，只有通过不断完善这一模式，企业才能最终形成一个“优化”的人力资源结构，在这个结构中，你拥有训练有素的人力资源合作伙伴；你拥有整合的内部情报和人力资源专业网络。
- 图片：全景视觉
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