阿里巴巴组织升级背后的新故事

6月18日,阿里巴巴集团CEO张勇宣布新一轮的组织升级,本次组织调整涉及创新业务事业群、大文娱、新零售板块,背后是什么故事?

一、阿里组织升级的四个目的

张勇在公开信说,“充实创新业务的领导力量和组织保障;明确大文娱一号位,聚焦大文娱各业务的紧密融合;实现战略投资业务与财务体系一体化。”

小编用群众“喜闻乐见”的方式,给大家解读这四句话是什么意思:

1、充实创新业务的领导力量和组织保障——“盒马长大了,钉三多(钉钉吉祥——雨燕)翅膀也硬了,是时候给它们更大的窝和更多的粮食了。”

2、明确大文娱一号位——“大文娱这些年不太给(zheng)力(qian),还尽出少出幺蛾子(负面新闻),但是,集团baba还是一直牵挂着你们的!”

3、聚焦大文娱各业务的紧密融合——“大文娱UC、文学与音乐单拆出来,挪给‘创新业务事业部’,万一能发生化学反应呢?”

4、实现战略投资业务与财务体系一体化——“财神爷蔡爸爸也要退休了,CFO武卫开始压担子,一肩挑着集团财务部,另一边压上集团投资部。”

以上就是阿里巴巴这次组织调整的通俗版解读,阿里巴巴每年都会做不定期的组织调整,只是这次组织升级的公开信,非要挑6月18日来发布,感觉有点怪怪的。

想不到浓眉大眼的张勇也是个“小聪明”,为什么这么说?

——每年6月18日,是京东的生日,也是京东每年最重要的一个购物节,最近一年来,京东日子挺不好过的,正想着“触底反弹”,没曾想,张勇又抢了头条。

——每年11月11日,众所周知,是阿里双十一购物狂欢节,这正是张勇的得意之作,其实,那天刚好是腾讯的生日,腾讯宝宝有苦说不出来。

也许这只是巧合吧。

二、阿里组织升级背后的三个故事

接下来,我们来看看,这次阿里组织升级后,能够对外讲的三个新故事:

1、大文娱的新故事

阿里大文娱之前的故事充满坎坷和尴尬、扑朔迷离的。

大文娱5年时间轮替10多位核心高管,从俞永福到杨伟东,从高晓松到宋柯,他们激情而来、落寞离去。

大文娱缺战略吗?不缺,从马云的双H战略到内容平台,缺钱吗?不缺,一个季度能烧掉64亿元人民币;缺理想主义和对行业的深刻理解吗?不缺,没人比高晓松和宋柯更懂行业吧。

大文娱缺集团支持吗?不缺,合伙人俞永福和樊路远接连而来,base被定位为双总部,缺人吗?不缺,员工数量仅次于杭州;缺市场份额吗?不缺,优酷收购时,市场份额还是排名第一,领先腾讯视频和爱奇艺

那么,阿里大文娱出了什么问题?最关键的是,没人知道问题在哪里。

从去年年底,樊路远被宣布兼任阿里大文娱轮值总裁,到今年6月18日,张勇布大文娱拆分后,大文娱的故事又将怎么讲下去?

我们觉得,大文娱可以用“四新”来概括一下:

(1)“新班子,新实验”

6月18日后,阿里重组创新业务事业群”,实际上把原大文娱原有的UC及移动业务、阿里文学、阿里音乐,加上天猫精灵独立出来,由朱顺炎任总裁, 这算大文娱的“试验田”。

朱顺炎曾对媒体阐述创新业务的思考:一是独立思考,不依赖原有业务资源和路径;二要从小到大,相信新生事的生命力,有耐心从0到1;三是要树立英雄,打破大公司体系内的求稳状态,激励个人英雄出现。

这次组织升级有两个地方没公布,朱顺炎跟谁汇报?樊路远任大文娱事业群总裁后,大文娱还要不要“轮值制”?这也是一种管理实验吧。

(2)“新使命,新价值

樊路远说,大文娱依然强调双H战略,在整个阿里体系,淘宝天猫是一个商业体系,大文娱是一个精神文化体系,大文娱使命是通过文娱产业放大阿里商业体系的影响力,让后者得到升值,以获得更多的品牌影响力

具体的说,就是把阿里经济体里面的一些业务融合到其中,比如有一档《日出之食》综艺节目,把优酷和盒马鲜生放在一起做,节目讲的食材是和盒马有关的,这样,既有品牌融合又有商业价值的提升。

(3)“新平台,新内容”

在樊路远的主政下,大文娱已完成四项基础设施:淘票票(观影决策平台)、灯塔(电影宣发平台)、阿里鱼(IP衍生平台)、娱乐宝(影视金融平台)。

在内容端,大文娱出手稳定,比如2018年票房过十亿的15部影片中,阿里影业投中了8部,用《战狼2》《我不是药神》《西虹市首富》《流浪地球》《绿皮书》等作品赢回了口碑。

(4)“新姿态、新气象”

樊路远在采访中表示,阿里大文娱团队要以“店小二”的新姿态展现在合作伙伴面前,比如具体到优酷日常工作中,包括剧本评估反馈不能超过一周,合同审核、付款审批要求做到“日清”等等,尽最大可能提升沟通服务效率

樊路远并不回避大文娱的裁员问题,“阿里每一年新财年都有绩效考核。以阿里影业为例,现在人很清楚,团队非常有战斗力;组织也梳理清楚了,原来混日子的人都走了;文化也越来越有阿里味了。”

大文娱的新故事好讲,路好不好走,只有脚知道。

2、盒马的新故事

这一次组织升级,盒马可能是属于最高调的——升级为独立事业部。

盒马的故事比较简单,就是阿里巴巴2016年提出的“五新战略”(新零售新金融新能源、新技术新制造)中——“新零售”真实版。

早在2017年7月4日,马云张勇同时亮相盒马鲜生上海金桥店,并表示,阿里说的“新零售”并不是说说而已,而是做第一个“吃螃蟹”的人。

张勇说,盒马是对“鲜”的重新定义,因盒马的存在,大家不用去购买大份量的食材放在冰箱里。

对于吃瓜群众来说,盒马作为“新零售”的内核,可以这么讲故事:

(1)对于消费者来说——消费体验升级

不像传统商超都是中年人,盒马作为新零售业态,年轻人是主力客户,他们有活力,更有颜值,站在消费者角度,购体验更好。

生鲜原材料+半成品+成品,可堂吃可外卖,符合消费升级,符合新时代家庭。

听说,上海在流行一个“盒区房”的说法,附近盒马代表品质新生活。

(2)对于供应链来说——商业场景重构

2018年9月,运营三年的盒马披露运营数据:开店1.5年以上的盒马门店单店坪效超过5万元,单店日均销售额超过80万元,线上销售占比超过60%,均远超传统超市

从这个角度来看,盒马在商业上是行得通的,盒马目前已拥有门店超过150家。当然,盒马还不能对传统零售餐饮构成威胁,但具有非常强的示范性。

盒马接下来影响的领域:餐饮、生鲜超市大卖场便利店购物中心生鲜电商等。

(3)对于阿里来说——这是一个超级入口

阿里一向擅长谋局,在新零售,阿里布下了多颗重要棋子,百货银泰百货电器苏宁,商超有天猫,生鲜就是盒马。

而且,盒马在阿里是新零售1号工程,为什么?

一是粘度高,盒马属于高频+高客单消费会员质量高;二协同性强,直接带动支付宝+饿了么,三模式重,从开店、采购、销售、配送全自营,还有数字化,别人难以模仿

不过,最近盒马负面新闻略多,乐观的看,说明消费者对盒马有了更多的期待。

总之,盒马不是一天建成的。

3、钉钉的新故事

阿里钉钉不是一个新鲜事,但是它从出身就充满着争议。

比如,最典型的争论点是,钉钉是做一款解决老板痛点的产品还是做一款以员工为中心的产品?

钉钉总负责人陈航解释说,一个解决企业沟通的产品要想进入一家企业,能够被用户用起来,它的推动者一定是老板,因为中小企业的员工很少有意愿、能自下而上的去改变公司管理现状。

经过4年的野蛮成长之后,截止2019年,钉钉上的企业组织数已超过700万家。6月18日,钉钉从一个创新项目变成阿里云智能事业群成员,有什么新故事可以讲?

(1)钉钉——阿里经济体的五大基础设施

大家可以看一下阿里巴巴数字经济体”图。钉钉成为阿里经济体中五大基础设施之——“企业数字化的管理运营平台”。其他四个:蚂蚁是支付与金融平台;菜鸟和蜂鸟是物流平台;阿里云是技术系统平台、阿里妈妈是营销平台。

所以,这次6月18日的组织升级,把钉钉位置扒得很高,共同组成数字经济时代最独特的商业操作系统

(2)钉钉——重新定义企业的“四大场景”

钉钉可以说是数字经济时代的企业操作系统,可以在钉钉上完成“人、财、、事”四大场景的运营:

人——钉钉名片,实现商务人脉在线管理。

财——支付宝与钉钉打通,比如企业报销流程数字化

物——将智能办公硬件升级为成软硬件一体的解决方案,包括网络中心、前台和会议室三个场景,实现一键连网及大文件秒速闪传等。

事——钉钉智能文档,包含两大功能,分别是“在线编辑”和“智能协同”。

(3)钉钉——阿里巴巴社交产品新希望

阿里巴巴商业基因深厚,从支付到交易一往无前,唯独在社交始终打不开。

钉钉企图从“企业移动办公”这个赛道曲线超车,不过,用陈航的话来说,“企业移动办公”还属于戈壁滩,至今还未长成茂密的红树林,尽管钉钉已拥有过亿的用户量。

陈航说“钉钉诞生于来往,‘来往’的尽头连接着钉钉的涅槃,向死而生,只要没死透,就有希望,我们的故事才开始。”

期待钉钉有所突破,Stay hungry,Stay foolish,But be Crazy。

三、阿里组织升级背后的管理思考

阿里巴巴为什么要频繁的做组织升级?

如果没有记错的话,这一次组织架构调整,已经是张勇担任阿里巴巴CEO以来的第七次了,由此,张勇被人称“组织架构调整狂魔”。

印象比较深刻的组织调整,有三次:

一提出“中台战略”:2015年12月,张勇提出“大中台小前台体系”的构建,中台战略延续至今,并在最新一次的架构调整中与云业务整合

二拥抱“五新战略”:2017年1月,张勇宣布组织升级,带领阿里全面拥抱“五新战略”,并公布童文红为CPO等事项。

三打造“阿里商业操作系统”:2018年11月26日,升级“大天猫”,为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量,全力打造阿里商业操作系统。

关于阿里组织升级的内在逻辑,张勇多次公开表达,我们总结为四个:

1、组织调整背后的战略导向

阿里历史上每一次的组织升级背后,都伴随着阿里经济体的高速增长以及对数字化未来的全面拥抱,从“中台战略” 到“五新战略”都是如此。

张勇说,所有组织调整都是伴随战略目标设计来进行的,调整一定有目的。没有目的,就不需要战略调整,没有战略目的,就不需要做组织调整。

2、组织调整背后的排兵布阵

在多个场合,张勇表示,作为领导者企业一号位,排兵布阵是非常重要的事情,所谓“排兵布阵”,在今天的具体场景里,怎么设计组织架构。

张勇还说,“所有组织架构的变化,无非就是纵和横、分和合两个序列关系,你要跑得快,就要分,你就纵向。你要沉淀经验、沉淀知识积累,你就合,你就变成横向。”

3、组织调整背后的组织保障

并不是所有企业都能够频繁的进行组织架构调整的。2015年,在张勇倡导下,阿里巴巴逐步建设一个“大中台小前台”的系统,把核心的数据客户、商户资源调配到“大中台”,“大中台”负责指挥作战, “小前台”负责阵型调整。

正是具备强大的平台支撑系统,阿里巴巴才能频繁的组织调整和升级,才能做到稳定而高效、忙而不乱。

4、组织调整背后的人才建设

阿里巴巴每一次组织调整,基本都会附带高管任免提拔,你会看到见阿里高管团队中的年轻人越来越多,比如85后蒋凡已成为阿里合伙人。

用张勇的话来说,作为领导者要善于“从后排把人往前拔” ,我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事,去承担更大职责。

张勇还说,作为集团CEO,我每年问自己一个关键问题,今年我为集团找了哪几个人,记住关键词是“找”,而不是“招”。

  • 图片:全景视觉
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