组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略来设走，分阶段实现期望的目标。
绩效目标设得过高，会让人看不到实现的可能性，让员工觉得实现起来犹如水中捞月，最后失去工作 动力：绩效目标设得过低，员工轻轻松松就能完成，没能发挥出其最大潜力，对组织的未来发展毫无益 处。
组织的具体绩效目标可以从两个维度考量：对内，今年的目标一定不能低于去年。比如，去年产品的 市场占有率达到了5% ,那么今年的市场占有率就要至少大于5%甚至更高。对外，今年的目标一定不能低 于所在细分市场的发展速度。比如，今年预计所在细分市场的整体销量增长为15%,那么今年本公司的产品销量增长目标就要至少为15%以上。
在具体的目标类别方面，按照平衡计分卡的原则，包括财务指标、流程指标、客户指标等。
财务指标直接衡量组织的绩效结果，比如销售额、利润率、投资回报率等。但是，财务指标大多是滞 后性指标，也就是说只有等当期业务结束之后，才能知道具体的结果是什么。假如在经营期间就已经开始 出现问题，等到期末的财务指标才反映出问题的话，可能就为时已晚了。
流程指标可视作实时指标，可以随时反映企业营过程中出现的问题，便于企业及时发现、及时诊 断、及时解决。常见的流程性指标包括产品周转率、应收账款周转率等。
最后就是对绩效的追踪体系，要分为两个层面进行认知：
第一个是组织层面：组织的绩效目标不是年初设走之后就一成不变的，而是需要根据组织对内和对外 的密切关注和变化情况，进行滾动预测，随时予以调整。对内主要是关注自身的经营发展，对外主要是关注所在行业或市场的整体发展态势。
有这祥一个真实的案例：企业年初制定当年销售额80亿元，但在当年实际的经营过程中，外部市场发 展超出预期，竞争对手屡创业绩新高，本来该企业在年初还保持市场第四，但假如按照80亿元计算，到年 底恐怕连第六都保不住了。于是，该企业在12个月内连续几次调高当年销售目标，最终年底实现了超过88 亿元，市场排名第五的成绩
第二个是员工层面：绩效目标落实到个人之后，组织绩效管理工作并不能止步于此。目标制订得漂 亮，但是如果缺乏有效的监控和追踪体系，也会让组织的绩效目标变成一纸空文。
实施了有效绩效追踪体系的企业，会将一年绩效考核改为半年一次甚至是季度一次。增加绩效考核的 频率虽然给管理者和员工芾来额外的工作负担，但是管理者可以随时了解员工的绩效目标完成状况，并根 据实际情况对员工施以援手，帮助员工及时调整或完成绩效目标。同时，管理者可以随时发现员工在绩效 中出现的问题，实施相应的培训或调整，规避因问题积累过多所芾来的巨大风险。
人力资源的工作处处有盲点，因此HR要及时调整工作方式和方法，学会找出盲点并迅速解决掉言点， 变被动应对为主动工作。
- 来源：泽亚咨询
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